SAMEN WERKEN AAN BETER WERK

Terug naar overzicht

Verslag landelijke P&O en OR-dag 2017

Op donderdag 23 maart 2017 vond de landelijke P&O- en OR-dag 2017 van het O&O-fonds GGZ plaats in de Zilveren Vosch in Utrecht.

Opening door de voorzitter en vicevoorzitter van het O&O-fonds GGZ

Anja Dijkman (FNV) en Rob Jaspers (GGZ Nederland) openen als respectievelijk voorzitter en vicevoorzitter de dag. Zij vertellen wat de taak is van het O&O-fonds GGZ – Het integraal en structureel verbeteren van de werking van de arbeidsmarkt om hiermee een bijdrage te leveren aan en borg te kunnen blijven staan voor een hoogwaardige kwaliteit van zorg- en dienstverlening in de geestelijke gezondheidszorg – en waarom zij daar als vertegenwoordigers van hun organisatie in plaatsnemen: Een sterk en evenwichtig arbeidsmarktbeleid in de ggz is van belang voor alle werknemers en werkgevers in de sector. Daarom hebben de sociale partners in het O&O-fonds GGZ hun krachten gebundeld.

 

 

Anja en Rob lichten toe dat de programmalijnen van het fonds – Toekomstgerichte organisatie, Arbeidsmarktfit blijven, Eigen kracht – en actuele thema’s in de sector, zoals ambulantisering, terugkomen in het programma van de dag, afgestemd op de behoefte van de deelnemers. Kort vatten zij samen welke thema’s vorige week in de eerste cao-onderhandelingen aan bod zijn gekomen: flexibiliteit, duurzame inzetbaarheid, waardering en de bijbehorende toeslagen. Deze thema’s vormen voor Anja en Rob een mooie brug voor de introductie van Mark Nijssen, de externe gastspreker die een inspirerende inleiding geeft over onder andere dynamiek. Zij stellen hem de vraag: ‘Is er dynamiek in de ggz en in de instellingen van de deelnemers?’

‘Hoe kun je met wendbaar organiseren zorgen dat je nooit meer hoeft te reorganiseren?’

Mark Nijssen, adviseur, onderzoeker, trainer en auteur, laat alternatieven zien aan de hand van zijn promotieonderzoek naar wendbare organisaties.

Op de vraag van Anja en Rob antwoordt Mark Nijssen dat de ggz rekening moet houden met een veranderende wereld en omgeving, dat wendbaarheid reorganisaties kan voorkomen. Kortom, de toekomst is onvoorspelbaar en onzeker. Dat zou geaccepteerd moeten worden. Het is belangrijk te werken vanuit de bedoeling. Journalisten werken bijvoorbeeld als hoeders van de democratie.

Vervolgens licht Mark zijn tien regels voor een wendbare organisatie toe met enkele tips. In de workshop gaat Mark verder in op creatieve oplossingen voor wendbaarheid en flexibiliteit.

De tien regels van Mark voor een wendbare organisatie:

  • Waardeer proactiviteit én reactiviteit
  • Je bestaansreden vormt de kern van energie
  • Kwaliteit voor alles
  • Zet medewerkers voortdurend in beweging
  • Maak een flexibel ontwerp: zowel van functies als van teams
  • Bouw het informele netwerk
  • Leg de meeste verantwoordelijkheid laag in de organisatie
  • Laat iedereen meepraten (maar niet meebeslissen) over de strategie
  • Stuur centraal en top-down op de inzet van middelen
  • Vier de rebel

Praktijkvoorbeeld: Vakmanschap van GGNet

Annelies Karnebeek en Martiene van Dis (HR)

 

Vakmanschap is meer dan een opleiding volgen, wat heb je eigenlijk nodig om je eigen vakmanschap op peil te houden? GGNet heeft de toekomstbestendige medewerker en manager in beeld gebracht door de zorgvisie en HR-visie bij elkaar te brengen en zichtbaar te maken. Hieruit blijkt wat er nodig is om je vakmanschap bij GGNet op peil te houden. Tijdens deze workshop nemen HR en OR de aanwezigen mee in deze ontwikkeling en de uitkomsten daarvan.

 

Naast Annelies Karnebeek en Martiene van Dis, beiden beleidsadviseur HR, staat OR-voorzitter Donald Wever, 26 jaar werkzaam als verpleegkundige in een forensische setting. Ook Rob Jaspers, sinds 2,5 jaar vicevoorzitter van het O&O-fonds GGZ en bestuursvoorzitter GGNet, is aanwezig.

 

Relevante speerpunten bij GGNet zijn verandering en beweging: breng deze in kaart. Hoe krijg je medewerkers mee en in beweging? GGNet heeft gekeken naar professionals, ook in de ondersteunende diensten. Zorgprofessionals krijg je in beweging door dicht bij hun passie en zingeving te gaan staan: de patiënten. Daarbij eerdedt ‘herstel voor iedereen’. Dit komt voort uit de emancipatie van de patiëntengroep. Herstel betekent hier niet genezing, maar een aantal zaken in de organisatie op orde hebben. Lang wachten op een behandeling verhoogt namelijk het risico de maatschappelijke rol te verliezen – en hiermee wordt de bedrijfsmatige doelstelling verbonden met de primaire patiëntenzorg. Chroniciteit maakt mensen kwetsbaar en passief. Hiermee lopen zij op langere termijn risico voor hun herstelproces. Dit geldt ook voor medewerkers: lange tijd in hetzelfde team, dezelfde functie en dezelfde routine werken, verhoogt het risico dat zij daar passief op gaan ‘drijven’. Er zijn prikkels nodig om te kijken wat de medewerker nog meer in zijn/haar mars heeft.De zorg- en HR-visie van GGNet is dan ook gebaseerd op de drie sleutelfiguren binnen de GGNet-organisatie:

 

  • de patiënt: ‘Ik ben (weer) trots op mezelf’
  • de medewerker: ‘Ik ben trots op GGNet, mijn vakmanschap & mijn werk’
  • de manager: ‘Ik geloof in jou en ons’.

 

Voor elk van deze sleutelfiguren binnen GGNet zijn verschillende invullingen gegeven van vergelijkbare begrippen zoals eigenaarschap/zelfregie, groeimindset/vertrouwen, en resultaatgericht/effectief. Hierdoor ontstaat er verbinding tussen de zorgvisie en de HR-visie, die aanspreekt op cognitief niveau (vanuit het hoofd) en affectief niveau (vanuit het hart). Deze begrippen en hun verschillende invullingen zijn belangrijke elementen om vakmanschap op peil en toekomstbestendig te houden.

 

Belangrijk hierbij is de commitment vanuit de top van de organisatie. De vraag en behoefte komt voor een groot en belangrijk deel van de werkvloer. Het management verbindt zich daar vervolgens aan, en brengt de samenhang bij elkaar zodat de hele organisatie meegaat in de transformatie.

 

De presentatie van GGNet is uitgebreid met informatie naar aanleiding van vragen en discussie tijdens de workshop.

 

Praktijkvoorbeeld: Doelgroepenbeleid van Pro Persona

Nelle Brus (HR), Frido Arnts (OR) en Angelique Maakgoed (HR)

 

Pro Persona vertelt hoe zij met vallen en opstaan uitvoering hebben gegeven aan de Participatiewet. Het gaat vooral over ervaringen die zij heeft opgedaan met het creëren van banen binnen de organisatie, en over de samenwerking met de diverse partijen daarbij.

 

Pro Persona heeft zo’n 3.500 medewerkers in dienst, het draait om perspectief bieden aan cliënten. De doelgroep van de Participatiewet bestaat voor zo’n 80 procent uit mensen met een psychische beperking – dus nagenoeg dezelfde mensen als de cliënten van Pro Persona. Pro Persona is gestart vanuit de drijfveer dat je zieker wordt van de hele dag op de bank zitten dan van aan het werk gaan. De ‘inclusieve organisatie’ werd de uitdaging: binnen de organisatie cliënten uit de doelgroep aan het werk helpen.

 

OR en HR hebben samen de droom waargemaakt. Het management keek er aanvankelijk anders tegenaan: het kan niet, we hebben de banen niet. Vervolgens is het UWV uitgenodigd om een arbeidsanalyse te maken: zij hebben de afdeling van de forensische psychiatrie helemaal doorgelicht om te kijken welke taken geschikt zijn voor de doelgroep. Daarnaast zijn twee zorgafdelingen en de HR-administratie doorgelicht. Het UWV heeft veel tijd uitgetrokken door onder andere met mensen mee te lopen en veel met hen te praten. Dat bracht taken aan het licht zoals de afwasmachine leegruimen, brood bestellen, pakje tabak kopen met een cliënt, et cetera. Per afdeling waren er verschillende taken. Het UWV-rapport wordt nu als voorbeeld gebruikt bij andere afdelingen.

 

Bij de Participatiewet is het van belang dat er gekeken wordt naar wat past, en of er ruimte en bereidheid is om werk aan te passen aan de persoon die komt. Er is bewust niet voor gekozen om geld vrij te maken voor de doelgroep, in plaats daarvan wordt bij elke vacature gekeken of die geschikt is voor de doelgroep. Leidinggevenden gaan nu zelf nadenken om een vacature niet direct in te vullen, maar door bepaalde taken aan de doelgroep te geven. Doordat gedacht wordt vanuit vacatures, worden er geen functies gecreëerd.
Veel hulpverleners kunnen de benodigde begeleiding bieden aan kandidaten uit de doelgroep. Hierbij moet er wel geïnvesteerd worden in constante begeleiding door hulpverleners. Als dit goed gaat, dan kan de begeleiding worden afgebouwd. Ook voor de begeleider zit er meerwaarde in het begeleiden van een participatie-kandidaat: zijn creativiteit wordt aangesproken. Het begeleiden kan voortvloeien uit dagelijkse werkzaamheden, het zelfvertrouwen van een kandidaat zien bloeien en groeien betekent ook veel voor de begeleider. Voor de begeleider is het echt aftasten wat het niveau van de participatie-kandidaat is. Het is ook belangrijk om te zorgen dat de kandidaat bij het team hoort, dat hij of zij teamlid wordt, bijvoorbeeld door ondersteuning van een buddy.

 

Het is een traject dat aandacht en geduld, creativiteit en flexibiliteit vraagt. Daar staat tegenover dat de successen worden doorverteld en dat zorgt voor een katalyserend effect.

 

Geleerde lessen tot nu toe zijn onder andere dat de leidinggevende uit meerdere kandidaten selecteert die door UWV worden voorgesteld; er wordt echt gekeken wie het beste past. Het enthousiasme is wederzijds: iedereen heeft er wat aan!

 

Praktijkvoorbeeld: Beleid Maken We Samen van Dimence Groep

Ida van Elk, Jouke de Jong en Nelleke van Beek

 

Onder de titel Beleid maken we samen (BMWS) werken binnen de Dimence Groep medewerkers, managers en medezeggenschap samen aan duurzame participatie van medewerkers. De BMWS-consulenten vertelden tijdens deze workshop over het verloop van dit proces, de ontwikkelingen binnen de organisatie, en het initiatief voor een landelijk platform ‘Innovatie medezeggenschap’.

 

Sinds 2009 werken de Raad van Bestuur en de Ondernemingsraad van Dimence naast de ‘klassieke’ medezeggenschap op basis van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) samen in het project Beleid maken we samen. Doel van dit project is de participatie van medewerkers te vergroten. Medewerkers moeten de gelegenheid krijgen om door de hele organisatie heen mee te praten en mee te beslissen over zaken die voor hen belangrijk zijn. Dimence wordt hierdoor een organisatie die goede kwaliteit van zorg levert, en waar het plezierig, gezond en veilig is om te werken. Binnen Dimence is afgesproken dat aan elke adviesaanvraag artikel 25 WOR een participatieparagraaf wordt toegevoegd. In deze paragraaf wordt onder meer weergegeven hoeveel medewerkers er op welke wijze bij betrokken zijn, welke inbreng zij hebben geleverd, en wat hiermee is gedaan. Zo kunnen ondernemingsraad en onderdeelcommissies volgen op welke wijze de participatie van medewerkers vorm heeft gekregen. Uit onderzoek is gebleken dat de betrokkenheid van medewerkers bij de beleidsontwikkeling steeds meer geborgd wordt in de organisatie, waardoor het draagvlak voor het invoeren van ontwikkeld beleid wordt vergroot. Uiteraard is er ook nog wel wat te winnen, vooral de bottom-upcommunicatie kan verbeterd worden.

 

Vanaf 2014 maakt Beleid maken we samen (BMWS) onderdeel uit van de normale werkprocessen van de nieuw te vormen Dimence Groep. Om dit proces te ondersteunen en vooral ook medewerkers te stimuleren om initiatieven te ontplooien, worden BMWS-consulenten aangesteld. Zowel management, medewerkers als medezeggenschap kunnen hierop een beroep doen voor assistentie bij de uitvoering van Beleid maken we samen. Daarnaast is er een instrument (checklist en website) ontwikkeld waarmee management, medewerkers en medezeggenschap samen kunnen nagaan of, en in welke vorm en op welk niveau, medewerkersparticipatie kan worden ingezet bij het ontwikkelen van beleid.

 

Workshop: ‘Een goed begin… is het halve werk’ van Maaike Sauerborn

De uitkomst van het GGZ-toekomstlab is een uitgewerkt stappenplan van een team om in de eigen organisatie mee aan de slag te gaan. Daarvoor hebben deelnemers van te voren hun belangrijkste vraagstuk ingebracht die zij als organisatie willen aanpakken. Om ervoor te zorgen dat men het vraagstuk en de visie daarop scherp had, kon de workshop ‘Een goed begin… is het halve werk’ worden gevolgd. De deelnemers kregen de opdracht om een plaat te maken waarop zij hun ambitie ten opzichte van het vraagstuk neerzetten. En zij schreven of tekenden wat in hun perspectief de huidige status was ten opzichte van het vraagstuk.

 

 

Voor deelnemers werd op deze manier inzichtelijk wat een ieders toekomstambitie was, en waar de organisatie zich nu bevond vanuit persoonlijk perspectief. Teamleden gingen hierover met elkaar in gesprek en stelden elkaar verdiepende vragen. Aan het eind van de workshop hadden de deelnemers zelf ervaren dat er rondom het ingebrachte vraagstuk meerdere perspectieven waren. De workshop bood een scherpere voorbereiding op, en een verdiepend inzicht in het vraagstuk. De deelnemers hadden op deze manier eigenlijk al stappen gezet om in de middagsessie meer richting te geven aan het plan van aanpak. Men is al onderweg…

 

Workshop: ‘Alternatieve oplossingsrichtingen’ van Mark Nijssen

De deelnemers zijn aan de slag gegaan met de aanpak die Mark Nijssen plenair heeft toegelicht en passen de kern toe op de ggz en de ontwikkelingen in de ggz.

 

In verschillende groepjes is er gewerkt aan de volgende stappen vanuit het principe ‘design thinking’:

  • Wie is/zijn de gebruiker(s)?
  • Welke behoeften hebben ze?
  • Bedenk zoveel mogelijk manieren om in die behoeften te voorzien.
  • Welke wekt jullie nieuwsgierigheid?
  • Bevredig je nieuwsgierigheid.
  • Maak een inlevingskaart.

 

De GGZ-Routekaart

Met de inspiratie die de deelnemers de ochtend hebben opgedaan, zijn ze in de middag als team aan de slag gegaan met hun vraagstuk. De GGZ-Routekaart helpt om de verschillende stappen te zetten die de deelnemers helpen het vraagstuk op te lossen. De deelnemers hebben per team een papieren routekaart gekregen die uit zeven stappen bestaat. In twee uur tijd doorlopen ze de route, om aan het einde van de middag tot een concreet plan van aanpak te komen.

 

De deelnemers zijn verdeeld over drie groepen die begeleid werden door een duo van bestuurders van het O&O-fonds GGZ; een namens de werknemersorganisatie en een namens de werkgeversorganisatie.

 

Prijsuitreiking

Het bestuur heeft tijdens de werksessie met de routekaart meegedaan en meegeluisterd met de deelnemers. Het bestuur was tevens de jury om de uitwerking van de routekaarten op de vraagstukken van de ggz-deelnemers, de originaliteit van de aanpak en de concrete uitwerking te beoordelen. Hiervoor had het bestuur drie vouchers à 100 euro beschikbaar, die verzilverd kunnen worden voor vernieuwings- of implementatieondersteuning vanuit het O&O-fonds GGZ. Uiteindelijk hebben vier ggz-organisaties een voucher gewonnen in plaats van drie. Dit waren: Emergis, GGZ Drenthe, Eleos en Dimence Groep. Een noemenswaardige vermelding kregen de deelnemers van Altrecht. De twee medewerkers van deze organisatie, een OR-lid en een P&O-adviseur, kenden elkaar bij aanvang van de dag nog niet. Gedurende de dag hebben ze samen opgetrokken en hebben ze voor hun organisatie een vraagstuk uitgewerkt met een voorstel om een ontmoetingsmarkt te organiseren voor en door medewerkers, samen met de cliënten en patiënten.

De beschrijvingen van de winnende voorstellen geven we hieronder weer.

 

Vitale medewerkers tot de eindstreep

Medewerkers die met plezier werken en met energie naar huis gaan, zodat ze duurzaam inzetbaar blijven, dat is onze droom! Wij streven naar medewerkers die werkzaam zijn in hun kracht, en continu vakmanschap ontwikkelen. In onze ideale wereld hebben en nemen medewerkers vanzelfsprekend regie over hun eigen ontwikkeling. Zij worden hierin door onze organisatie gefaciliteerd.

 

Wij willen niet zelf verzinnen hoe we deze droom kunnen verwezenlijken. In de stappen hier naartoe vinden we het belangrijk om de medewerkers volop te betrekken. Daarom willen we eerst met hen in gesprek om te kijken wat zij nodig hebben om duurzaam inzetbaar te zijn en te blijven. Dit past bij ons uitgangspunt ‘beleid maken we samen’. Daarna kunnen we ook daadwerkelijk met dit onderwerp aan de slag, waarbij we telkens met onze medewerkers in gesprek zullen zijn en blijven. Gedurende dit proces accepteren we dat er fouten mogen worden gemaakt. We nemen afscheid van dingen die niet goed zijn en durven kritisch naar onszelf te kijken.

 

De cliënt en de medewerker in zijn kracht

‘Hoe kunnen we vanuit een gezamenlijk belang vorm en inhoud geven aan een optimaal in-, door- en uitstroombeleid binnen de organisatie?’ Erwin Vleugel en Esther Ket, beiden lid van de ondernemingsraad, zijn met dit vraagstuk aan de gang gegaan. De afvaardiging vanuit de afdeling personeelszaken was helaas niet aanwezig. Het vraagstuk is aangevlogen vanuit het cliëntperspectief (‘zij hebben baat bij flexibele medewerkers’) en niet vanuit het organisatieperspectief (zij hebben voordeel aan flexibele inzet van medewerkers). Dit heeft geleid tot een plan waarin zowel de cliënt als de medewerker in zijn kracht wordt gezet, waardoor flexibele inzet meegedragen kan worden en kwaliteit van zorg omhooggaat. Veel essentiële onderdelen (de zogeheten tijgers uit de ggz-routekaart) zijn al aanwezig, zoals veel deskundig personeel, aantal verschillende locaties, 7×24-uursbereikbaarheid. Om dit in fasen te bereiken kan men ook al vrij snel vanuit cliënt-perspectief beginnen.

 

Eleos-run

De vraag die we meenamen naar de landelijke P&O en OR-dag van het O&O-fonds GGZ luidde als volgt: ‘Gezondheidsmanagementbeleid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid: hoe geven wij hier vorm aan binnen de organisatie? Hoe zetten we de medewerkers in hun regie, en hoe kan de organisatie faciliteren en sturen?’ Een hele mond vol. En dat niet alleen; wat verstaan we er eigenlijk onder? De eerste workshop was helpend om elkaar daarin te vinden. Al snel waren we het erover eens dat het ons te doen is om vitaliteit; vitale medewerkers. Spreuken als ‘voorkomen is beter dan genezen’ schoten over tafel en maakten dan we uitkwamen op onze behoefte om deze dag naar huis te gaan met een concreet voorstel om vitaliteit proactief en preventief te bewerkstelligen. En dat is ook gelukt. Volgens een route langs diverse workshops en geïnspireerd door het verhaal en de workshop van Mark Nijssen over overleven in een dynamische omgeving, bouwden we halverwege de middag aan ons concrete voorstel, te beginnen bij ‘wat wil de gebruiker als het gaat om vitaliteit, en hoe kan dat vorm krijgen?’ Is dat middels jobrotation, gezond roosteren, een Eleos-run, enzovoort. Een democratisch proces van ‘de meeste stemmen gelden’ gaf de doorslag, het werd de Eleos-run. Hoe fantastisch zou het zijn (onze droom) als minimaal 15 procent van onze medewerkers zou deelnemen aan de Eleos-run, startend bij onze meest noordoostelijke locatie in Groningen, en eindigend bij ons meest Zuidwestelijke locatie in Zeeland? Als zij lopend, fietsend, steppend, skeelerend, in de bezemwagen, als supporter, als verzorger dit in teamverband zouden doen? Ja zelfs met patiënten. Zou dat geen positieve invloed hebben op vitaliteit, op de zin om erbij te zijn, zin om bij Eleos te zijn. Het zou kunnen leiden tot een gevoel van trots voor onze club, en tot meer bewustheid over de Eleos-organisatie door het bezoeken van andere locaties en het ontmoeten van collega’s uit het hele land. Zou het geen teamspirit aanwakkeren, geen pluspunt zijn voor informeel overleg, geen zintuigen prikkelen, geen vitaliteit bewerkstelligen?! Zeker wel! En helemaal als we pr opzetten met behulp van een comité van aanbeveling en ambassadeurs; we weten ze te vinden! Het eerste overleg is inmiddels gepland: maandag 10 april dan gaan we verder op de ingeslagen route. Die GGZ-routekaart is zo gek nog niet. Je weet waar je heen wilt, met tussenstops en reisgezelschap. Wij vervolgen onze reis!

 

Werkplezier Lab

‘Ik ga fluitend naar mijn werk, ik lach veel, mijn cliënten zijn tevreden en ik heb weinig stress’.Hoe kunnen we ervoor zorgen dat alle medewerkers met plezier bij de Dimence Groep werken? Met die vraag zijn we aan de slag gegaan. We hebben een routekaart gemaakt voor een ‘werkplezierlaboratorium’. Een team krijgt een jaar lang de tijd om te experimenteren met wat zij nodig hebben om met meer plezier te werken. Met minimale kaders om de cliënt/medewerker veiligheid te garanderen. En voor de rest… Wij hebben er veel plezier aan beleefd en zijn er direct mee aan de slag gegaan in onze organisatie. Met een A4’tje in de hand waarop we ons idee hebben uitgewerkt gaan we nu eerst medestanders zoeken binnen en buiten de organisatie. De eerste enthousiaste reacties zijn binnen. Wordt vervolgd!

 

Evaluaties

De respons op het evaluatieformulier was ruim 60 procent. De deelnemers waren positief over de dag. Op een vijfpunt-schaal werden de verschillende elementen van de dag als volgt beoordeeld:

  • de inhoud van de bijeenkomst: 4,3
  • de presentatie van Mark Nijssen: 4,4
  • het gebruik van de routekaart: 4,3
  • de begeleiding van de routekaart: 4,1
  • de toepasbaarheid: 4,1
  • verhouding theorie-praktijk: 4,1
  • de organisatie: 4,6
  • de locatie: 4,3
  • workshop: ‘Vakmanschap in een sector in beweging’: 4,0
  • workshop: ‘Doelgroepenbeleid’: 4,0
  • workshop: ‘Directe medezeggenschap’: 4,0
  • workshop: ‘Een goed begin… is het halve werk’: 4,0
  • workshop: ‘Alternatieve oplossingsmethoden’: 4,0

Over de opzet van de dag, waarbij de deelnemers zich als P&O- of OR-team moesten aanmelden, gaf men onder andere aan dat het ‘goed was om met elkaar als teams aan dit onderwerp te werken’, ‘heel goed en voedend’, ‘goed gezamenlijk initiatief’, ‘goed, confronterend’, ‘mooi, samen dit traject te mogen lopen’, ‘goede praktische opzet, verbinding!’ en ‘superleuk, verrast over de organisatie van deze dag qua inhoud en proces’.