De succesfactoren van zelforganisatie
De ontwikkeling van zelforganisatie in de geestelijke gezondheidszorg is volop gaande. O&O-fonds GGZ wil organisaties handvatten geven om de overgang naar of het werken met zelforganisatie zo succesvol mogelijk te laten verlopen. Gesprekken met ggz-instellingen door onderzoeksbureau Leeuwendaal hebben een schat aan ervaringen, leerpunten en valkuilen opgeleverd. Allemaal direct afkomstig uit de praktijk. Die kennis is verwerkt tot een lijst met zes succesfactoren die het verschil kunnen maken voor organisaties die met zelforganisatie bezig zijn of gaan.
1. Verwacht geen blauwdruk, maar een proces
5. Schep duidelijkheid over staftaken
6. Weet wat het vertrekpunt is
Succesfactor 1
Verwacht geen blauwdruk, maar een proces
Er bestaat geen universele aanpak voor een succesvolle invoering van zelforganisatie. In de praktijk blijken vooraf bedachte implementatieplannen eerder belemmerend dan succesbepalend te zijn. Succesvol aan de slag met zelforganisatie vereist vooral een procesaanpak, geen projectaanpak.
Begin daarom altijd met de waarom-vraag. Beantwoord vervolgens de ‘hoe’, een stap die te vaak wordt overgeslagen. Er zijn antwoorden nodig op vragen als: Hoe willen we in de organisatie met elkaar omgaan? Hoe willen we cliënten helpen tegen zo min mogelijk kosten? Hoe gedragen we ons daarbij? En hoe zorgen we ervoor dat we met elkaar en van elkaar leren? Tot slot komt de ‘wat’ aan bod, waarbij er aandacht is voor de processen, rollen, taken en verantwoordelijkheden. Structure follows strategy.
Do: de waarom-, hoe- en wat-vragen beantwoorden
Don’t: werken volgens een projectaanpak
Terug naar overzicht
Succesfactor 2
Blijf bij de bedoeling
Voor medewerkers is zelforganisatie verbinding zoeken tussen zichzelf, het team en de organisatie. En dus het afstemmen van de teamdoelen op de organisatiedoelen. Daarom is een sterke organisatie-identiteit en een Raad van Bestuur als woordvoerder van de organisatiemissie een must.
Voordat een instelling aan zelforganisatie begint moet één heel belangrijke vraag worden gesteld: Waarom doen we dit? Eerst organisatiebreed, daarna op teamniveau. Het antwoord op die vraag – en dat moet niet ‘bezuinigen’ zijn, want zelforganisatie kost vaker geld dan dat het het oplevert – bepaalt de koers en het succes. Teams die zelf antwoord hebben gegeven op die vraag blijken in de praktijk beter te kunnen werken volgens de principes van zelforganisatie.
Vervolgens is het van het belang dat de Raad van Bestuur achter zelforganisatie staat en blijft staan. Juist ook bij het uitblijven van succes, want snel veranderen van plan kan funest zijn. Ook moet er aandacht zijn voor de mate waarin zelforganisatie wordt georganiseerd of vormgegeven. Een organisatie die veel (centrale) verantwoordelijkheden (bijvoorbeeld ook staftaken) bij de teams neerlegt, loopt het risico dat de organisatie verandert in een verzameling van losse eilandjes zonder een gezamenlijke organisatie-identiteit en zonder centrale verbindingen op organisatieniveau.
Do: vasthouden aan een doordacht plan met visie
Don’t: te veel stafverantwoordelijkheden naar de teams schuiven
Terug naar overzicht
Succesfactor 3
Geef leiderschap een rol
Het lijkt paradoxaal, maar juist bij zelforganisatie is – vooral in de beginfase – goed leiderschap cruciaal. Snel snijden in managementlagen leidt in de praktijk vaak tot belemmeringen. Teams moeten leren om zelforganiserend te zijn, daarbij is een leidinggevende met wie het team kan sparren onmisbaar. Maar dat vraagt wel om een nieuw soort leiderschap: meer coachend.
Sec een teamcoach aanstellen als vervanging van de teamleider komt vaak niet goed uit de verf. In de praktijk verandert de coach in korte tijd alsnog in een informele teamleider. Externe teamcoaching om teams naar zelforganisatie te begeleiden kan wel nuttig zijn als er een goede balans is tussen de coach en leidinggevende – en dus een goede balans tussen vertrouwen en invloed in de lijn.
Do: coachend leiderschap om teams te begeleiden naar zelfsturing
Don’t: snel snijden in managementlagen
Terug naar overzicht
Succesfactor 4
Voer een continue dialoog
Een voortdurende dialoog over zelforganisatie is de sleutel tot succes. Blijf in alle lagen in de organisatie in gesprek over wat wel en niet werkt en wees duidelijk over onzekerheden.
Hou daarbij het behalen van organisatiedoelen altijd in beeld. Te veel focus op zelforganisatie an sich is een valkuil. Daarmee wordt zelforganisatie een project, een programma, een doel op zich. Terwijl het juist een werkwijze is om de organisatiedoelen te behalen – denk weer aan de waarom-vraag.
Do: in gesprek blijven over wat wel en niet werkt
Don’t: van zelforganisatie een project maken
Terug naar overzicht
Succesfactor 5
Schep duidelijkheid over staftaken
Het organiseren van ondersteunende (staf)processen vraagt om aandacht. Vaak speelt de vraag welke rol een ondersteunende afdeling nog heeft als teams zelf verantwoordelijk worden voor bijvoorbeeld HR, financiën en communicatie.
Vanuit het primair proces bekeken is het niet logisch om zorg- en staftaken of ondersteunende processen samen te voegen. Als het doel van zelforganisatie is om betere zorg te leveren, dan kunnen zorgteams beter niet worden belast met extra staftaken of ondersteunende processen waarvoor de medewerkers niet zijn aangenomen, waar ze weinig verstand van hebben, waar ze geen energie van krijgen en die afleiden van de zorg – zo blijkt uit praktijkervaringen.
Een dialoog tussen het primair proces en de ondersteunende en stafafdelingen over de verdeling van staftaken zorgt voor wederzijds begrip en kan helpen om helderheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden te krijgen.
Do: praten over verdeling van taken
Don’t: verantwoordelijkheden voor staftaken bij teams neerleggen
Terug naar overzicht
Succesfactor 6
Weet wat het vertrekpunt is
De werkcultuur, -context en -geschiedenis van een team hebben invloed op het succes van zelforganisatie. De overgang van ambulante teams naar een zelforganiserende werkwijze verloopt vaak soepeler dan bij intramurale teams. De reden: het vertrekpunt is anders. De werkwijze van ambulante teams ligt al dichter bij zelforganisatie.
Er is dus aandacht nodig voor waar teams vandaan komen. Omdat dat per team kan verschillen, is er ook per team een aanpak op maat nodig. Door te kijken naar hoe het werk is ingericht, welke processen worden gevolgd, wat de werkcultuur is, welke normen en waarden heersen, wat de geschiedenis is en welk soort leiderschap het team gewend is ontstaat pas een volledig beeld van de mogelijkheden tot verandering.
Do: de werkcultuur, -context en -geschiedenis per team in kaart brengen
Don’t: één aanpak toepassen voor alle teams
Terug naar overzicht