“Het is nu normaal om over zaken te praten”
Emergis over de Aanpak Organisatieklimaat ggz
Werkdruk en onveiligheid – die twee punten drukten de tevredenheid van de medewerkers van Emergis, zo bleek uit intern onderzoek. De bestuurders zochten naar een manier om hierover door alle lagen van de organisatie heen in gesprek te gaan. De Aanpak Organisatieklimaat van IZZ sprak hen aan, om meerdere redenen. Een bestuurder, teamleider en verpleegkundige vertellen.
Net als bij andere ggz-organisaties was ook bij Emergis al volop aandacht voor veiligheid en werkdruk. Toch liepen de medewerkers tegen issues op dit gebied aan. Gerco Blok, bestuurder van Emergis: “Veiligheid en werkdruk hebben voor een belangrijk deel te maken met perceptie. Het gaat over je gehoord weten en doorlopend met elkaar in gesprek zijn. We zochten naar een manier om dat op gang te brengen. Toen kwamen we in aanraking met de Aanpak Organisatieklimaat van IZZ. We waren meteen enthousiast.”
v.l.n.r. Gerco Blok (bestuurder), Samantha Arts (verpleegkundige ouderenpsychiatrie) en Hessel Eveleens (teamleider ouderenpsychiatrie)
De Aanpak Organisatieklimaat bestaat uit drie rondes van elk drie stappen. De eerste stap is een online teampeiling aan de hand van stellingen. De tweede stap is de teamdialoog over de uitkomsten van de peiling. De laatste stap is het bezoek van een bestuurder die in gesprek gaat met het team over de uitkomsten van de teamdialoog. “Wat ons aansprak in de aanpak is dat er gewerkt wordt met stellingen waar mensen anoniem op kunnen reageren”, aldus Gerco. “Zeker in teams waar het klimaat nog niet zo open is, werkt dat goed. Ook de gesprekken met bestuurders en de teamcoachingsessies voor de teamleiders trokken ons aan.”
Bezoeken van de bestuurder
Emergis besloot pilots te draaien met zeven teams. Hessel Eveleens, teamleider ouderenpsychiatrie, gaf zich met zijn team op voor de pilot. “We liepen op dat moment tegen een aantal dingen aan. Het team had een nieuwe samenstelling, mensen kenden elkaar niet goed. Verder was ik zelf net teamleider geworden. Het coachingstraject voor de teamleiders was voor mij een mooi platform voor intervisie. We keken ook uit naar de bezoeken van de bestuurder.”
“Soms hoorde ik dingen waarvan ik dacht: Had ik die wel gehoord als ik hier niet aanwezig was geweest?”
Gerco ervoer deze bezoeken ook als heel positief. “Het is een buitengewoon waardevolle manier om in gesprek te zijn. Ik krijg als bestuurder veel meer zicht op wat er leeft in de organisatie en kan meteen het gesprek erover aangaan. Soms hoorde ik dingen waarvan ik dacht: Had ik die wel gehoord als ik hier niet aanwezig was geweest?”
Samantha Arts, verpleegkundige bij ouderenpsychiatrie, beaamt dat: “Het was heel goed dat Gerco erbij kwam. Daardoor konden we direct bespreken wat van hogerhand opgelost moest worden en wat we zelf konden doen. De stap naar Gerco is kleiner geworden, ik denk dat we nu makkelijker naar hem toe gaan als er iets is.”
Morele dilemma’s
De aanpak creëerde de mogelijkheid om te praten over een aantal thema’s. “In de eerste ronde spraken we over werkdruk”, aldus Hessel. “Dat leverde zo veel inzichten op. Medewerkers ervaren bijvoorbeeld werkdruk bij morele dilemma’s. De verpleegkundigen hebben hun eigen waarden en normen. Als die niet corresponderen met de wetgeving of met de visie van de organisatie, kan dat psychisch belastend zijn.”
“Intern zijn deze dilemma’s er ook”, zegt Samantha. “Als onze afdelingsarts in het weekend niet aanwezig is, komt het wel eens voor dat een andere psychiater beleid bepaalt dat haaks staat op onze psychiatrische visie op ouderenzorg. De weekendarts schrijft bijvoorbeeld Oxazepam voor, terwijl wij dat niet doen omdat dat bij ouderen valgevaar kan opleveren. Dan moet je als verpleegkundige beleid van de weekendarts verantwoorden naar de cliënt, de familie van de cliënt en naar de afdelingsarts die zich maandag afvraagt waarom bepaalde medicatie is voorgeschreven.”
“Ik wist niet dat dit speelde”, reageert Gerco. “Ik ben meteen met de medische staf daarover in discussie gegaan. De artsen pakken dit nu verder op en zorgen dat er eenduidigheid komt. Moet ik daarvoor nou veel doen? Nee, ik moet vooral het signaal oppakken en daar gevolg aan geven.”
Veiligheid en vertrouwen
Bij de tweede en derde ronde spraken de deelnemende teams over veiligheid en openheid in het team. “Doordat we bijvoorbeeld hebben gekozen om minder te separeren, moeten we veel preventiever werken”, vertelt Hessel. “Dan moeten we het dus hebben over hoe je dat doet en wat dan goede zorg is.”
“Ik kan op papier wel veilig zijn, maar voel ik me dan ook veilig?”
“Veiligheid heeft veel te maken met gevoel”, aldus Samantha. “Ik kan op papier wel veilig zijn, maar voel ik me dan ook veilig? Dat heeft te maken met het werkklimaat en vertrouwen tussen de collega’s. Dat moet groeien in het team. Je moet elkaar leren kennen, elkaars krachten en valkuilen. De dialoog heeft daarbij geholpen.”
Vervolg aan de aanpak
Intussen hebben de zeven teams drie rondes doorlopen en wordt de aanpak geëvalueerd. Hessel kan alvast zeggen dat hij graag een vervolg geeft aan de aanpak. “We hadden geen heel grote problemen, geen interne conflicten, geen groot ziekteverzuim, maar de medewerkers ervaren wel werkdruk en voelen zich niet altijd veilig. Wanneer je dan niet goed kunt praten met elkaar, creëer je een ziekmakend klimaat.”
Ook Gerco zou de aanpak graag voortzetten. “Het belangrijkste resultaat is dat mensen met elkaar in gesprek zijn gegaan”, aldus Gerco. “Er is een klimaat ontstaan waarin het normaal is om zaken te bespreken, dat is de grootste meerwaarde. Als we niet voor elkaar zorgen, kunnen we dat ook niet voor de patiënten doen.”