‘Meer energie uit mijn werk’

De werkdruk van je team kun je niet aanpakken, maar je eigen werkdruk wel: daar heb je zelf invloed op. Dat was voor medewerkers van IrisZorg een belangrijke les uit de inspiratiebijeenkomst die de instelling in december 2019 organiseerde met subsidie van O&O fonds GGZ.

De werkdruk was al een tijdje hoog bij IrisZorg, vooral door de regeldruk. ‘Daar wilde ik iets aan doen’, zegt ambtelijk secretaris OR Martine Strijbos. ‘We hadden al binnen IrisZorg een project Werkkracht waarin we als OR met een bestuurder, HR, verzuimadviseurs en managers aan de slag gingen om het verzuim aan te pakken. Dat verzuim was soms psychisch en werkgerelateerd, het leek verband te houden met werkdruk. Daarom wilden we de werkdruk aanpakken. Met die subsidie organiseerden we een bijeenkomst met Hélène Oosterhuis als gastspreker, een deskundige in gedragsverandering en werkplezier. Er kwamen 70 medewerkers op af, zowel zorgpersoneel als ondersteunende medewerkers en een enkele manager.’

Invloed

‘Wat me het meest is bijgebleven, is de positiviteit’, zegt opleidingscoördinator Annelieke Andringa. ‘Iedereen deed vol energie mee. In het begin waren de deelnemers gesloten, maar daar brak Hélène doorheen. Ze zorgde in de groep voor een sfeer van vertrouwen. Door de vragen die ze in een spel aan mij stelde, reageerde ik tot mijn eigen verrassing anders dan anders: ik koos voor mezelf, terwijl ik meestal eerst aan anderen denk. ‘ Annelieke werkt sinds twee jaar bij IrisZorg. Daarvoor werkte ze jarenlang bij een bank. Het was een grote overgang. ‘Bij de bank werkte ik op strategisch niveau, hier ben ik operationeler bezig. Voor mij was die ochtend het ‘stop, voel, denk en doe!’ een belangrijke tip. Stilstaan bij de vraag: ‘hoe doe ik het nu?’ leidt tot bewustwording en dat geeft weer een drive.’ Door Martine werd ze overgehaald om in de OR te gaan. Dat doet ze een dag in de week. ‘Als OR-lid zit ik in verschillende projectgroepen. Daarin denk ik mee en heb ik invloed op de organisatie. Ik ben er heel gelukkig mee dat ik nu meer strategisch kan werken en zelf kan bedenken hoe ik de organisatie mooier maak. Zo haal ik meer energie uit mijn werk.’

Niet-to-do-lijstje

Als toenmalige OR-voorzitter zat ambulant hulpverlener verslavingszorg Ina Bonestroo in de organisatie van de bijeenkomst. Ze vond de ochtend fantastisch en inspirerend. ‘Meestal krijg je als tip om to-do-lijstjes te maken, maar Hélène kwam juist met niet-to-do-lijstjes: dingen die je níet meer gaat doen. Op het ogenblik lijkt het of iedereen denkt dat hij zich met de coronacrisis moet bemoeien. Maar laat dat nou over aan een paar mensen die dat goed kunnen en laat het verder los. Ik zeg dan: dat kan op je niet-to-do-lijstje.’ Een tip die Ina ook heel waardevol vond, is om te zorgen voor een uitlaatklep naast je werk. Als bezige bij heeft ze die altijd gehad. ‘Ik ben nu 53 en ik werk vanaf mijn 18e in de verslavingszorg. Dat is geestelijk zwaar werk. Dat had ik nooit zo lang volgehouden als ik niet iets anders ernaast had gehad. Mijn uitlaatklep is dat ik een dag in de week op de markt sta. Dat is lichamelijk zwaar, maar ik haal er veel plezier uit. Dat neem ik mee in mijn andere werk.’

Anders naar werk kijken

De beste tips van die ochtend in december? Moeilijk te zeggen, vindt Martine. Iedereen haalde uit de bijeenkomst de tips die hem of haar het meest aanspraken. Zelf leerde ze om aan te geven wanneer ze ongestoord wil werken in haar flexkantoor met acht collega’s. ‘Op de bijeenkomst was de tip ’trek een geel hesje aan als je niet gestoord wilt worden’. Ik doe het anders – ik hang een bordje op – maar als eenmaal uitgesproken is dat je kunt zeggen dat je niet gestoord wilt worden, werkt het. Zo simpel is het. Ik kom nu meer op voor mijn grenzen. ‘ Ook de tip ‘stop, voel, denk en doe’ sprak haar aan. ‘Afstand nemen en anders naar je werk kijken. Dat is nodig, want zorgmedewerkers zijn verschrikkelijk loyaal aan elkaar en aan hun cliënten. Maar je hoeft niet voor iedereen te zorgen, je mag ook weleens loslaten.’ Wat Martine, Annelieke en Ina alledrie van de bijeenkomst hebben meegenomen, is de nadruk op werkplezier, op dat wat energie geeft. Ina: ‘Hélène zei: ‘omarm dat je werk hebt, omarm dat je collega’s hebt.’ Zo ga ik er ook mee om. Het is geen last om te werken, wees blij dat je kunt werken!’

Generatiegroepen

Na de bijeenkomst van december werd in veel teams verder gesproken over werkdruk en vooral over werkplezier. Ook maakte Martine met de organisatiebrede projectgroep Werkkracht een vervolgplan voor de aanpak van werkdruk. Met een andere, Europese, subsidie organiseren ze bijeenkomsten en trainingen voor verschillende generatiegroepen: jongeren, de tussengroep van 30 tot 55 jaar, en de 55-plussers. ‘Om de jongere medewerkers te binden, hebben we Jong IrisZorg opgezet’, zegt Martine. ‘De eerste bijeenkomst is vooral bedoeld om elkaar te ontmoeten. Ook bespreken we hoe ze het ‘Zo doen we het hier!’, wat ze vaak horen van oudere medewerkers, kunnen doorbreken. De tussengroep stimuleren we in de bijeenkomsten om na te denken over het vervolg van hun carrière: willen ze misschien nog wat anders? Voor de 55-plussers gaan de bijeenkomsten over de vraag: hoe ga ik de laatste jaren van mijn werkzame leven aanpakken? Kan ik bepaalde taken afstoten, als ze te zwaar zijn? Ga ik misschien eerder met pensioen, en wat betekent dat dan?’ Hoe verschillend de invulling ook is per generatie, het doel is hetzelfde: leren hoe je zelf invloed hebt op je werkplezier.

Lees meer over de subsidie van O&O fonds ggz voor de aanpak van werkdruk.

 

Dialoog in het team lost knelpunten op

Tweede leernetwerk Aanpak Organisatieklimaat ggz 30 oktober 2018

In 2018 hebben acht ggz-organisaties* met ruim vijftig teams de ‘Aanpak Organisatieklimaat ggz’ gevolgd om een geplande, gestructureerde dialoog over belangrijke thema’s in alle lagen van de organisatie op te starten. Op 30 oktober keken ggz-medewerkers van de acht deelnemende organisaties samen terug op de afgelopen maanden: hoe liep het, levert het iets op en hoe borg je het na het project?

 

Alle teams hebben in een half jaar tijd aan de hand van de bewezen IZZ-methodiek ‘Aanpak Organisatieklimaat’ drie rondes van activiteiten doorlopen: een teampeiling, een teamdialoog en de bestuurder die op de werkvloer in gesprek gaat met het team. Teamcoaches of teamleiders zijn gecoacht om de oplossingsgerichte dialoog zo goed mogelijk te faciliteren.

 

 

Prachtige dialogen

Paul de Bot, bestuurder van Parnassia: “Sommige teams hebben te maken met onveiligheid en iedereen werkt onder hoge druk. Dat levert reële knelpunten op die dan ook uitgebreid besproken zijn in de teamdialogen. De aanpak heeft al prachtige dialogen opgeleverd en allerlei mogelijke oplossingen voor de knelpunten.”

 

Veel zaken blijken relatief eenvoudig op te lossen door erover in gesprek te gaan. “Terwijl je de issues bespreekt, merk je dat je er soms alleen maar afspraken over hoeft te maken”, aldus een teamlid van Parnassia. Afhankelijk van het thema kan het handig zijn om collega’s uit de organisatie te laten aansluiten bij de teamdialoog. Zo zijn bij Emergis wel eens psychiaters aangehaakt, bij Parnassia secretaresses en schoonmakers.

 

 

Presenteïsme

Niet alleen knelpunten worden besproken en opgelost, de aanpak draagt vooral bij aan een beter organisatieklimaat en uiteindelijk een lager ziekteverzuim. Ook presenteïsme, doorwerken met gezondheidsklachten, wordt beter zichtbaar. Tietie Boersma, opleidingsadviseur GGZ Drenthe: “Onze focus ligt altijd op ziekteverzuim, maar door aandacht te geven aan presenteïsme, zou je ziekteverzuim kunnen voorkomen. Dat dit in de aanpak naar boven kwam, is dan ook een mooi winstpunt waar we wat mee kunnen doen.”

Zelfsturing en structuur

Deelnemende teams zijn enthousiast over de aanpak en wat het hen oplevert. Tijdens de gesprekken blijkt steeds hoeveel teams zelf kunnen oplossen als ze de ruimte krijgen. De aanpak past dan ook heel goed bij organisaties met zelforganiserende teams. Structuur is daarin wel een randvoorwaarde, vertelt bestuurder Petra de Rijke van GGZ Drenthe: “De dialoog gaat vaak over zachte dingen. Over weerbaarheid, transparantie, over dingen die je wel voelt, maar niet kunt pakken. Daarom zijn strakke planningen, verslaglegging en duidelijke afspraken maken erg belangrijk. Anders blijft het zweven.”

 

 

Kloof bestuurder en teams

Iedere ronde in de aanpak komt een bestuurder langs bij elk team om de uitkomsten van hun teamdialogen te bespreken. Vaak moet daar nog wel een kloof gedicht worden. Paul de Bot, Parnassia: “De eerste keer dat je als bestuurder op de werkvloer komt, krijg je van alles over je heen. En bestuurders zitten vol vragen, sommige teams gaven aan dat het wel een verhoor leek. Pas het tweede gesprek kun je gaan opbouwen.”

 

Melvin Uittenbogaard, projectleider bij De Hoop GGZ: “Als teams horen dat bestuurders nu eenmaal niet alles kunnen regelen, maakt dat veel duidelijk en verdwijnt die kloof tussen medewerkers en bestuurder.” Jolanda Ubbels van GGZ Drenthe: “Waar het bij ons eerst wij en jullie was, gaan team en bestuurder nu heel warm uit elkaar, daar is echt iets gebeurd.”

 

 

Borging

Nu de pilots zijn afgerond is het voor de organisaties belangrijk om het project goed te borgen. Sommige overwegen om met nieuwe teams de aanpak te doorlopen of het uit te rollen in de hele organisatie. Andere zien het als een methodiek die ze beschikbaar willen hebben voor teams. Tietie Boersma, GGZ Drenthe: “Het is nu overgedragen aan de teamcoaches, het zit in de toolkit voor zelforganisatie. Teams kunnen dan zelf kijken in welke fase ze zitten en wanneer deze aanpak het beste past.”

Meer weten?

O&O-fonds GGZ ondersteunde de ggz-organisaties in de pilotfase met het bekostigen van de online teampeilingen, het coachen van teamcoaches en teamleiders en met het organiseren van leernetwerken voor kennisdeling. Heeft u vragen over de pilots of de methodiek, dan kunt u mailen naar info@oofggz.nl.

 

* De Hoop GGZ, Emergis, GGZ Breburg, GGZ Drenthe, GGZ InGeest, GGNet, Parnassia, en Reinier van Arkel.

Eerste leernetwerk Aanpak Organisatieklimaat ggz op 12 juni 2018

In het voorjaar van 2018 zijn acht ggz-organisaties¹ gestart met het gestructureerd verbeteren van het organisatieklimaat. Met behulp van de IZZ-methodiek ‘Aanpak Organisatieklimaat’ gaan teams gepland en gestructureerd met elkaar en met de bestuurder in gesprek over thema’s als veiligheid, werk- en regeldruk, samenwerking binnen teams en verzuim. Op 12 juni kwamen ggz-medewerkers uit alle windstreken bij elkaar om hun eerste ervaringen met de methodiek met elkaar te delen. Belangrijkste les: pas de Aanpak Organisatieklimaat ggz toe en maak deze vervolgens (organisatie) eigen. We delen enkele tips en ervaringen.
De bewezen methode ‘Aanpak Organisatieklimaat’ zorgt in circa 24 weken met drie rondes van activiteiten voor een geplande, gestructureerde dialoog in alle lagen van de organisatie. Een ronde bestaat per team uit een teampeiling, een teamdialoog en de bestuurder die op de werkvloer in gesprek gaat met het team. Teamcoaches of teamleiders worden gecoacht om de oplossingsgerichte dialoog zo goed mogelijk te faciliteiten.

 

Balans en eigenaarschap zoeken

Desirée Plaisir, coach van teamcoaches: “Veel ggz-organisaties zitten in een traject naar taakvolwassenheid, naar zelforganiserende teams. De Aanpak Organisatieklimaat ggz is daar een mooie aanvulling op, want bij zelforganisatie komt in de dialoog veel naar boven: hoe doen we dit nu eigenlijk, hoe pakken we dit aan?”

 

 

Gehandicaptenorganisatie Amerpoort werkt al langer met de methodiek de VeiligPlus-aanpak, gebaseerd op de Aanpak Organisatieklimaat. Om het eigenaarschap op de juiste plek te houden, heeft Amerpoort steeds de balans gezocht tussen faciliteren / organiseren en het de teams zelf laten doen. Zo is de startbijeenkomst centraal georganiseerd, maar is aan teams overgelaten wie daarbij aanwezig moesten zijn. Eric-Pieter van Breukelen, als projectleider betrokken bij de VeiligPlus-aanpak bij Amerpoort, vertelt daarover: “De teams wilden zeker de manager erbij, maar ook een bestuurder. Dus vanuit het commitment dat de teams in de lead zijn, hebben we daarvoor gezorgd.”

 

Rol van de bestuurder

In de Aanpak Organisatieklimaat is vastgelegd dat een bestuurder de teams drie keer opzoekt om met hen in dialoog te gaan. Hoewel een bestuurder feitelijk vaak niet veel kan doen aan veiligheidsissues, is de rol van de bestuurder toch erg belangrijk. Eric-Pieter: “Medewerkers vinden het fijn om gezien te worden, erkend te worden in hun uitdagingen. Daarbij heeft een gesprek met een bestuurder al nut.” Belangrijk is dan wel dat een bestuurder bereid is om echt alleen te luisteren, aan te moedigen en begrip te tonen. Het team moet zelf aan de slag met de oplossingen.

 

“Dialoog is de hoofdopbrengst”

Bij de deelnemende ggz-organisaties wordt in elke ronde van de dialoog een bepaald thema beetgepakt. Per ggz-organisatie zijn die thema’s op verschillende wijze gekozen: een ‘vast’ thema vanuit de projectgroep en/of thema’s in samenspraak met de deelnemende teams, helemaal passend bij de trend van zelforganisatie. Bij De Hoop GGZ werken ze met een mix van verplichte onderwerpen en een deel ‘meeste stemmen gelden’. Hun tip is niet te veel te focussen op of een thema past, maar de methodiek te omarmen. “Uiteindelijk is het doel de dialoog in de teams, dát moet een natuurlijk iets worden.”

 

 

Desirée bevestigt dat: “Ik merkte vaak dat er na de eerste dialoogronde al gretigheid was over tastbare resultaten: wanneer gaat dat verzuim nu naar beneden? De dialoog wordt dan als bijvangst gezien, maar dat is echt de hoofdopbrengst. Zeker, er worden allerlei afspraken gemaakt en maatregelen genomen, maar steeds vanuit de dialoog en vanuit eigenaarschap.” Eric-Pieter: “De dialoog staat centraal en de ruimte om erover te praten is de winst.”

 

Meer informatie over de Aanpak Organisatieklimaat ggz

Eind 2018 hebben de organisaties de pilots doorlopen. Via O&O-fonds GGZ worden de ervaringen gedeeld met de rest van de branche. Heeft u vragen over de pilots of de methodiek, dan kunt u mailen naar info@oofggz.nl.

 

¹De Hoop GGZ, Emergis, GGZ Breburg, GGZ Drenthe, GGZ InGeest, GGNet, Parnassia, en Reinier van Arkel.

Bestuurstafel veiligheid ggz-medewerkers

Bestuurders hebben een belangrijke rol om onderwerpen als veiligheid en werkdruk bespreekbaar te maken in de teams. Vanuit hun voorbeeldrol en het feit dat medewerkers zich dan gesteund en gehoord voelen. Dit was een van de conclusies uit de bijeenkomst veiligheid ggz-medewerkers die op 5 oktober 2017 werd georganiseerd door sociale partners in de ggz.

 

Gevoel van onveiligheid

De bestuurstafel werd bezocht door bestuurders en zorgdirecteuren van circa 15 instellingen uit de ggz. De bijeenkomst startte met een indrukwekkende korte film waarin professionals anoniem vertelden over hun persoonlijke ervaringen met agressie, hun gevoel van onveiligheid en de dilemma’s die ze tijdens het werk ervaren.  Wat genoemd werd is het verschil in veiligheid per sector: in de productiesector bijvoorbeeld staat veiligheid in fabrieken hoog in het vaandel en bij iedereen op het netvlies. In de ggz-sector wordt een gevoel van onveiligheid of onveilige situaties echter regelmatig afgedaan met een ‘ach, dat hoort erbij’. Medewerkers in de ggz zijn geneigd de kwaliteit van zorg en voor de patiënt hoger te prioriteren dan zichzelf en hun eigen veiligheid. Alle aanwezigen beaamden dat ze zich dagelijks zorgen maakten over de veiligheid van hun medewerkers.

 

Gehoord en gesteund voelen

De oplossing ligt niet in het ontwikkelen van nog meer veiligheidsbeleid, protocollen of instrumenten. Gedurende vijf jaar is, ondersteund door het Ministerie van VWS, de campagne ‘Duidelijk over agressie’ gevoerd in de zorg en jeugdzorg. Deze campagne heeft het gevoel van onveiligheid onder medewerkers in de zorg echter niet weggenomen. Hoewel steeds vaker wordt onderkend dat agressie tegen medewerkers onacceptabel is, voelen professionals in de ggz zich niet altijd gehoord en gesteund door de organisatie en melden daardoor lang niet alle incidenten. En in teamoverleggen is vaak geen tijd voor het bespreken van veiligheidsdilemma’s op de werkvloer.

 

De aanpak organisatieklimaat

Anouk ten Arve van Stichting IZZ presenteerde de effectief bewezen methode om het organisatieklimaat te veranderen. In een cyclus van drie stappen die, ongeacht het onderwerp, continu herhaald kunnen worden: de ‘Aanpak Organisatieklimaat’.

 

De implementatie van de Aanpak Organisatieklimaat in onder andere de gehandicaptenzorg en bij Pro Persona leert dat de rol van de bestuurder in dit proces cruciaal is. De bestuurder heeft door zijn/haar hiërarchische functie een voorbeeldrol voor de medewerker. Dus als de bestuurder deelneemt, dan zal de medewerker dit automatisch ook (eerder) doen. En medewerkers voelen zich gehoord door deze rol van de bestuurder. In deze verhalen van de praktijk kwam duidelijk naar voren dat een bestuurder een sleutelrol heeft in het doorbreken van het gevoel van onveiligheid.

 

Ervaringen met de aanpak organisatieklimaat bij Pro Persona

Directeur P&O Roely Molendijk lichtte toe wat de pilot aanpak organisatieklimaat in hun organisatie heeft betekend en hoe ze hier nu mee verder gaan. De aanpak maakt onderdeel uit van een breder beleid over gezond en veilig werken bij Pro Persona. Zij gaf daarbij aan dat de meerwaarde van de Aanpak Organisatieklimaat van IZZ onder andere in de ondersteuning van de projectleider(s) van de organisatie zelf en de coachingsessies van de teamleiders. Het kost energie om de cyclus levend te houden en IZZ kan de eerste zet geven om de bal aan het rollen te krijgen. Zij gaf ook aan dat voorbeeldgedrag vanuit het bestuur goed werkt en van belang is in deze methodiek. Het gesprek in de teams ervoor heeft gezorgd dat zaken zijn verbeterd en andere verbeterpunten naar voren zijn gekomen.

 

Stimulering aanpak organisatieklimaat

De bestuurstafel is een initiatief van O&O-fonds GGZ, een samenwerking van werkgevers en werknemers in de geestelijke gezondheidszorg. Het O&O-fonds GGZ wil de aanpak organisatieklimaat en het gesprek over veiligheidsdilemma’s in de sector stimuleren. Om zo de goede zorg voor de cliënt, vergroting van het werkplezier en mogelijk verlaging van het langdurig ziekteverzuim te realiseren. Daartoe een stimulering om de eerste 10 aanmeldingen financieel te ondersteunen zie het aanbod hieronder. Tijdens de bijeenkomst hebben 8 organisaties zich hier al voor aangemeld.

 

Aanbod O&O-fonds GGZ

Aanbod

• O&O-fonds GGZ biedt aan om de kosten van de onderdelen ‘training teamcoaches’ en ‘online-peiling’ van de Aanpak Organisatieklimaat van IZZ te vergoeden voor in ieder geval tien ggz-instellingen die gebruik willen maken van deze aanpak. Na intakegesprekken met IZZ volgt duidelijkheid welke organisaties daarvan gebruik kunnen maken.
• IZZ begeleidt het proces van de aanpak in de organisatie en faciliteert daarbij dat de methodiek passend gemaakt wordt in de eigen organisatie.

Verwachtingen bij deelname

• Van de deelnemende organisatie worden tijd en inzet gevraagd van medewerkers én de bestuurder van de organisatie.
• Deelnemende organisaties worden uitgenodigd om hun ervaringen met de aanpak met andere deelnemers en de branche te delen.

 

Aanmelden

Bij interesse kunt u uw organisatie aanmelden voor deelname. Stuur daarvoor een mail met contactgegevens naar info@oofggz.nl. Deelname is onder andere afhankelijk van het aantal beschikbaar plaatsen en uitkomsten van het intakegesprek. Aanmelding garandeert u dus nog geen deelname. Met vragen kunt u ook terecht bij 070 – 376 54 15 of 06 – 55 17 40 26 (Man Kuen van Steensel, secretaris O&O-fonds GGZ).

 

Verslag themabijeenkomst Strategische Personeelsplanning

Op maandagmiddag 26 juni 2017 vond de themabijeenkomst SPP (Strategische Personeelsplanning) plaats, georganiseerd door O&O fonds GGZ.

 

Hanneke Moonen, auteur van het HOE-boek voor strategische personeelsplanning, leidde de inspiratiesessie. Zo’n 60 professionals met een achtergrond in HR, OR of management van ruim 25 ggz-instellingen namen deel aan de bijeenkomst. Bij de opening bleek dat de meeste aanwezigen al bezig zijn met het toepassen van strategische personeelsplanning. Een kleiner aantal is zich nog aan het oriënteren of bezig met het agenderen van het onderwerp. Het uitwisselen van ervaringen stond dan ook hoog in het vaandel tijdens de sessie.

Praktijkvoorbeeld Leger des Heils Midden Nederland

Het verhaal van Annemarie van Kallen, HR-manager bij het Leger des Heils Midden Nederland, droeg daaraan bij: zij heeft aan de hand van het HOE-boek strategische personeelsplanning geagendeerd binnen haar organisatie en zit midden in de uitrol ervan. Op de vraag wat SPP het Leger des Heils heeft opgeleverd, antwoordt Annemarie: ‘aanscherping van het zicht op medewerkers, zowel de parels als de medewerkers die minder mee kunnen komen. Het heeft meer aangezet tot samenwerken. De strategie, die wel helder was en ergens beschreven stond, is concreter geworden, evenals de vertaling wat dit betekent voor medewerkers. Beoordeling vindt niet meer plaats op basis van beelden en wandelgangverhalen, maar meer op basis van criteria, waarbij nog steeds wel sprake is van enige mate van subjectiviteit. Daarnaast is HR een serieuzere business partner geworden.

 

Uitwisselen van ervaringen

De door Hanneke Moonen gepresenteerde thema’s worden herkend door de aanwezigen, met name hoe medewerkers productief, gemotiveerd en flexibel blijven, hoe meer met minder te doen en toch kwaliteit te leveren en hoe om te gaan met krapte op de arbeidsmarkt. Door het delen van ervaringen wordt duidelijk dat het belangrijk is dat een organisatie eerst de eigen strategie scherp heeft voordat strategische personeelsplanning opgepakt kan worden. Zo kan een organisatie ervoor kiezen op bepaalde producten te focussen en andere niet meer te leveren. Dit heeft effect op de strategische personeelsplanning.

Associaties strategisch personeelsplanning

Op de vraag wat strategische personeelsplanning nu precies is, antwoordt Hanneke Moonen met een paar visuele beelden: de zee, de verrekijker, het viooltje, het telefoon-/bel-symbool en de Toren van Pisa. Respectievelijk komen hier associaties bij als de stip op de horizon, niet overspoeld worden door golven, verder vooruitkijken en scherp stellen, kijken wat mensen kunnen en welke potentie ze hebben om te bloeien, (te bellen) over afdelingsgrenzen heen, en de continue bijsturing als poppetjes van de toren afvallen.

Ervaringen met strategisch personeelsplanning

Strategische personeelsplanning is echter geen wondermiddel en het helpt soms ook om het niet bij die naam te noemen, maar bijvoorbeeld ‘capaciteitsplanning’ of ‘strategisch kijken naar de personeelsplanning voor de toekomst. ‘Belangrijk is gezamenlijk te kijken en op verschillende manieren en niveaus te communiceren. Zelforganiserende teams, die steeds meer voorkomen in de ggz, kunnen SPP zelf uitvoeren en reflecteren met andere teams. Hierbij is veiligheid belangrijk evenals maatwerk wat betreft timing, wat past bij het team en de setting.

Rol en toegevoegde waarde HR, OR en management

Een rondje ‘wat is de rol en toegevoegde waarde van HR, OR en management?’ levert de volgende beschrijvingen op. De rode lijn voor management wordt beschreven als ‘de kar duwen, richting geven, strategisch schaken met spelregels’. HR wordt beschreven als ‘het cement, communicatief gericht op verbinding, in baan houden van de organisatie met de daarvoor voor HR beschikbare tools’. ‘Een frisse wind door de brievenbus, direct meedoen, veel kleuring en diversiteit, samenbrengen en balans’ zijn kenmerken die mee worden gegeven aan de rol en toegevoegde waarde van de OR in het SPP-proces.

Cao-bepalingen in relatie tot SPP

De bijeenkomst wordt afgesloten met de vraag hoe de bepalingen uit de cao ggz 2015-2017 binnen het bredere kader van SPP passen. Hierbij komt met name de flexibele schil ter sprake: men geeft aan deze vast te willen houden wat een constant gevecht geeft met de vaste formatie. Veelal krimpt de flexibele schil als eerste bij reorganisatie of krimp, terwijl de behoefte groter wordt. Tegelijkertijd staat kwaliteit en veiligheid daar tegenover: wie is de collega die naast je werkt?
SPP kan hierbij helpen om de balans te houden.

 

Evaluatie bijeenkomst SPP

De bijeenkomst werd gemiddeld met een 4 (op een schaal van 5) beoordeeld. Aandachtspunten die werden meegegeven betroffen onder andere de balans in informatie voor zowel HR als OR. De behoefte werd uitgesproken aan meer kennisuitwisseling. Na de bijeenkomst had men beter inzicht en overzicht, evenals een verdieping in het proces van SPP en de te zetten stappen. Men gaf aan met de informatie aan de slag te gaan: het delen, toepassen, uitwerken en herijken.

Verslag landelijke P&O en OR-dag 2017

Op donderdag 23 maart 2017 vond de landelijke P&O- en OR-dag 2017 van het O&O fonds GGZ plaats in de Zilveren Vosch in Utrecht.

Opening door de voorzitter en vicevoorzitter van het O&O fonds GGZ

Anja Dijkman (FNV) en Rob Jaspers (GGZ Nederland) openen als respectievelijk voorzitter en vicevoorzitter de dag. Zij vertellen wat de taak is van het O&O fonds GGZ – Het integraal en structureel verbeteren van de werking van de arbeidsmarkt om hiermee een bijdrage te leveren aan en borg te kunnen blijven staan voor een hoogwaardige kwaliteit van zorg- en dienstverlening in de geestelijke gezondheidszorg – en waarom zij daar als vertegenwoordigers van hun organisatie in plaatsnemen: Een sterk en evenwichtig arbeidsmarktbeleid in de ggz is van belang voor alle werknemers en werkgevers in de sector. Daarom hebben de sociale partners in het O&O fonds GGZ hun krachten gebundeld.

 

 

Anja en Rob lichten toe dat de programmalijnen van het fonds – Toekomstgerichte organisatie, Arbeidsmarktfit blijven, Eigen kracht – en actuele thema’s in de sector, zoals ambulantisering, terugkomen in het programma van de dag, afgestemd op de behoefte van de deelnemers. Kort vatten zij samen welke thema’s vorige week in de eerste cao-onderhandelingen aan bod zijn gekomen: flexibiliteit, duurzame inzetbaarheid, waardering en de bijbehorende toeslagen. Deze thema’s vormen voor Anja en Rob een mooie brug voor de introductie van Mark Nijssen, de externe gastspreker die een inspirerende inleiding geeft over onder andere dynamiek. Zij stellen hem de vraag: ‘Is er dynamiek in de ggz en in de instellingen van de deelnemers?’

‘Hoe kun je met wendbaar organiseren zorgen dat je nooit meer hoeft te reorganiseren?’

Mark Nijssen, adviseur, onderzoeker, trainer en auteur, laat alternatieven zien aan de hand van zijn promotieonderzoek naar wendbare organisaties.

Op de vraag van Anja en Rob antwoordt Mark Nijssen dat de ggz rekening moet houden met een veranderende wereld en omgeving, dat wendbaarheid reorganisaties kan voorkomen. Kortom, de toekomst is onvoorspelbaar en onzeker. Dat zou geaccepteerd moeten worden. Het is belangrijk te werken vanuit de bedoeling. Journalisten werken bijvoorbeeld als hoeders van de democratie.

Vervolgens licht Mark zijn tien regels voor een wendbare organisatie toe met enkele tips. In de workshop gaat Mark verder in op creatieve oplossingen voor wendbaarheid en flexibiliteit.

De tien regels van Mark voor een wendbare organisatie:

• Waardeer proactiviteit én reactiviteit
• Je bestaansreden vormt de kern van energie
• Kwaliteit voor alles
• Zet medewerkers voortdurend in beweging
• Maak een flexibel ontwerp: zowel van functies als van teams
• Bouw het informele netwerk
• Leg de meeste verantwoordelijkheid laag in de organisatie
• Laat iedereen meepraten (maar niet meebeslissen) over de strategie
• Stuur centraal en top-down op de inzet van middelen
• Vier de rebel

Praktijkvoorbeeld: Vakmanschap van GGNet

Annelies Karnebeek en Martiene van Dis (HR)

 

Vakmanschap is meer dan een opleiding volgen, wat heb je eigenlijk nodig om je eigen vakmanschap op peil te houden? GGNet heeft de toekomstbestendige medewerker en manager in beeld gebracht door de zorgvisie en HR-visie bij elkaar te brengen en zichtbaar te maken. Hieruit blijkt wat er nodig is om je vakmanschap bij GGNet op peil te houden. Tijdens deze workshop nemen HR en OR de aanwezigen mee in deze ontwikkeling en de uitkomsten daarvan.

 

Naast Annelies Karnebeek en Martiene van Dis, beiden beleidsadviseur HR, staat OR-voorzitter Donald Wever, 26 jaar werkzaam als verpleegkundige in een forensische setting. Ook Rob Jaspers, sinds 2,5 jaar vicevoorzitter van het O&O fonds GGZ en bestuursvoorzitter GGNet, is aanwezig.

 

Relevante speerpunten bij GGNet zijn verandering en beweging: breng deze in kaart. Hoe krijg je medewerkers mee en in beweging? GGNet heeft gekeken naar professionals, ook in de ondersteunende diensten. Zorgprofessionals krijg je in beweging door dicht bij hun passie en zingeving te gaan staan: de patiënten. Daarbij eerdedt ‘herstel voor iedereen’. Dit komt voort uit de emancipatie van de patiëntengroep. Herstel betekent hier niet genezing, maar een aantal zaken in de organisatie op orde hebben. Lang wachten op een behandeling verhoogt namelijk het risico de maatschappelijke rol te verliezen – en hiermee wordt de bedrijfsmatige doelstelling verbonden met de primaire patiëntenzorg. Chroniciteit maakt mensen kwetsbaar en passief. Hiermee lopen zij op langere termijn risico voor hun herstelproces. Dit geldt ook voor medewerkers: lange tijd in hetzelfde team, dezelfde functie en dezelfde routine werken, verhoogt het risico dat zij daar passief op gaan ‘drijven’. Er zijn prikkels nodig om te kijken wat de medewerker nog meer in zijn/haar mars heeft.De zorg- en HR-visie van GGNet is dan ook gebaseerd op de drie sleutelfiguren binnen de GGNet-organisatie:

 

• de patiënt: ‘Ik ben (weer) trots op mezelf’
• de medewerker: ‘Ik ben trots op GGNet, mijn vakmanschap & mijn werk’
• de manager: ‘Ik geloof in jou en ons’.

 

Voor elk van deze sleutelfiguren binnen GGNet zijn verschillende invullingen gegeven van vergelijkbare begrippen zoals eigenaarschap/zelfregie, groeimindset/vertrouwen, en resultaatgericht/effectief. Hierdoor ontstaat er verbinding tussen de zorgvisie en de HR-visie, die aanspreekt op cognitief niveau (vanuit het hoofd) en affectief niveau (vanuit het hart). Deze begrippen en hun verschillende invullingen zijn belangrijke elementen om vakmanschap op peil en toekomstbestendig te houden.

 

Belangrijk hierbij is de commitment vanuit de top van de organisatie. De vraag en behoefte komt voor een groot en belangrijk deel van de werkvloer. Het management verbindt zich daar vervolgens aan, en brengt de samenhang bij elkaar zodat de hele organisatie meegaat in de transformatie.

 

De presentatie van GGNet is uitgebreid met informatie naar aanleiding van vragen en discussie tijdens de workshop.

 

Praktijkvoorbeeld: Doelgroepenbeleid van Pro Persona

Nelle Brus (HR), Frido Arnts (OR) en Angelique Maakgoed (HR)

 

Pro Persona vertelt hoe zij met vallen en opstaan uitvoering hebben gegeven aan de Participatiewet. Het gaat vooral over ervaringen die zij heeft opgedaan met het creëren van banen binnen de organisatie, en over de samenwerking met de diverse partijen daarbij.

 

Pro Persona heeft zo’n 3.500 medewerkers in dienst, het draait om perspectief bieden aan cliënten. De doelgroep van de Participatiewet bestaat voor zo’n 80 procent uit mensen met een psychische beperking – dus nagenoeg dezelfde mensen als de cliënten van Pro Persona. Pro Persona is gestart vanuit de drijfveer dat je zieker wordt van de hele dag op de bank zitten dan van aan het werk gaan. De ‘inclusieve organisatie’ werd de uitdaging: binnen de organisatie cliënten uit de doelgroep aan het werk helpen.

 

OR en HR hebben samen de droom waargemaakt. Het management keek er aanvankelijk anders tegenaan: het kan niet, we hebben de banen niet. Vervolgens is het UWV uitgenodigd om een arbeidsanalyse te maken: zij hebben de afdeling van de forensische psychiatrie helemaal doorgelicht om te kijken welke taken geschikt zijn voor de doelgroep. Daarnaast zijn twee zorgafdelingen en de HR-administratie doorgelicht. Het UWV heeft veel tijd uitgetrokken door onder andere met mensen mee te lopen en veel met hen te praten. Dat bracht taken aan het licht zoals de afwasmachine leegruimen, brood bestellen, pakje tabak kopen met een cliënt, et cetera. Per afdeling waren er verschillende taken. Het UWV-rapport wordt nu als voorbeeld gebruikt bij andere afdelingen.

 

Bij de Participatiewet is het van belang dat er gekeken wordt naar wat past, en of er ruimte en bereidheid is om werk aan te passen aan de persoon die komt. Er is bewust niet voor gekozen om geld vrij te maken voor de doelgroep, in plaats daarvan wordt bij elke vacature gekeken of die geschikt is voor de doelgroep. Leidinggevenden gaan nu zelf nadenken om een vacature niet direct in te vullen, maar door bepaalde taken aan de doelgroep te geven. Doordat gedacht wordt vanuit vacatures, worden er geen functies gecreëerd.
Veel hulpverleners kunnen de benodigde begeleiding bieden aan kandidaten uit de doelgroep. Hierbij moet er wel geïnvesteerd worden in constante begeleiding door hulpverleners. Als dit goed gaat, dan kan de begeleiding worden afgebouwd. Ook voor de begeleider zit er meerwaarde in het begeleiden van een participatie-kandidaat: zijn creativiteit wordt aangesproken. Het begeleiden kan voortvloeien uit dagelijkse werkzaamheden, het zelfvertrouwen van een kandidaat zien bloeien en groeien betekent ook veel voor de begeleider. Voor de begeleider is het echt aftasten wat het niveau van de participatie-kandidaat is. Het is ook belangrijk om te zorgen dat de kandidaat bij het team hoort, dat hij of zij teamlid wordt, bijvoorbeeld door ondersteuning van een buddy.

 

Het is een traject dat aandacht en geduld, creativiteit en flexibiliteit vraagt. Daar staat tegenover dat de successen worden doorverteld en dat zorgt voor een katalyserend effect.

 

Geleerde lessen tot nu toe zijn onder andere dat de leidinggevende uit meerdere kandidaten selecteert die door UWV worden voorgesteld; er wordt echt gekeken wie het beste past. Het enthousiasme is wederzijds: iedereen heeft er wat aan!

 

Praktijkvoorbeeld: Beleid Maken We Samen van Dimence Groep

Ida van Elk, Jouke de Jong en Nelleke van Beek

 

Onder de titel Beleid maken we samen (BMWS) werken binnen de Dimence Groep medewerkers, managers en medezeggenschap samen aan duurzame participatie van medewerkers. De BMWS-consulenten vertelden tijdens deze workshop over het verloop van dit proces, de ontwikkelingen binnen de organisatie, en het initiatief voor een landelijk platform ‘Innovatie medezeggenschap’.

 

Sinds 2009 werken de Raad van Bestuur en de Ondernemingsraad van Dimence naast de ‘klassieke’ medezeggenschap op basis van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) samen in het project Beleid maken we samen. Doel van dit project is de participatie van medewerkers te vergroten. Medewerkers moeten de gelegenheid krijgen om door de hele organisatie heen mee te praten en mee te beslissen over zaken die voor hen belangrijk zijn. Dimence wordt hierdoor een organisatie die goede kwaliteit van zorg levert, en waar het plezierig, gezond en veilig is om te werken. Binnen Dimence is afgesproken dat aan elke adviesaanvraag artikel 25 WOR een participatieparagraaf wordt toegevoegd. In deze paragraaf wordt onder meer weergegeven hoeveel medewerkers er op welke wijze bij betrokken zijn, welke inbreng zij hebben geleverd, en wat hiermee is gedaan. Zo kunnen ondernemingsraad en onderdeelcommissies volgen op welke wijze de participatie van medewerkers vorm heeft gekregen. Uit onderzoek is gebleken dat de betrokkenheid van medewerkers bij de beleidsontwikkeling steeds meer geborgd wordt in de organisatie, waardoor het draagvlak voor het invoeren van ontwikkeld beleid wordt vergroot. Uiteraard is er ook nog wel wat te winnen, vooral de bottom-upcommunicatie kan verbeterd worden.

 

Vanaf 2014 maakt Beleid maken we samen (BMWS) onderdeel uit van de normale werkprocessen van de nieuw te vormen Dimence Groep. Om dit proces te ondersteunen en vooral ook medewerkers te stimuleren om initiatieven te ontplooien, worden BMWS-consulenten aangesteld. Zowel management, medewerkers als medezeggenschap kunnen hierop een beroep doen voor assistentie bij de uitvoering van Beleid maken we samen. Daarnaast is er een instrument (checklist en website) ontwikkeld waarmee management, medewerkers en medezeggenschap samen kunnen nagaan of, en in welke vorm en op welk niveau, medewerkersparticipatie kan worden ingezet bij het ontwikkelen van beleid.

 

Workshop: ‘Een goed begin… is het halve werk’ van Maaike Sauerborn

De uitkomst van het GGZ-toekomstlab is een uitgewerkt stappenplan van een team om in de eigen organisatie mee aan de slag te gaan. Daarvoor hebben deelnemers van te voren hun belangrijkste vraagstuk ingebracht die zij als organisatie willen aanpakken. Om ervoor te zorgen dat men het vraagstuk en de visie daarop scherp had, kon de workshop ‘Een goed begin… is het halve werk’ worden gevolgd. De deelnemers kregen de opdracht om een plaat te maken waarop zij hun ambitie ten opzichte van het vraagstuk neerzetten. En zij schreven of tekenden wat in hun perspectief de huidige status was ten opzichte van het vraagstuk.

 

 

Voor deelnemers werd op deze manier inzichtelijk wat een ieders toekomstambitie was, en waar de organisatie zich nu bevond vanuit persoonlijk perspectief. Teamleden gingen hierover met elkaar in gesprek en stelden elkaar verdiepende vragen. Aan het eind van de workshop hadden de deelnemers zelf ervaren dat er rondom het ingebrachte vraagstuk meerdere perspectieven waren. De workshop bood een scherpere voorbereiding op, en een verdiepend inzicht in het vraagstuk. De deelnemers hadden op deze manier eigenlijk al stappen gezet om in de middagsessie meer richting te geven aan het plan van aanpak. Men is al onderweg…

 

Workshop: ‘Alternatieve oplossingsrichtingen’ van Mark Nijssen

De deelnemers zijn aan de slag gegaan met de aanpak die Mark Nijssen plenair heeft toegelicht en passen de kern toe op de ggz en de ontwikkelingen in de ggz.

 

In verschillende groepjes is er gewerkt aan de volgende stappen vanuit het principe ‘design thinking’:

• Wie is/zijn de gebruiker(s)?
• Welke behoeften hebben ze?
• Bedenk zoveel mogelijk manieren om in die behoeften te voorzien.
• Welke wekt jullie nieuwsgierigheid?
• Bevredig je nieuwsgierigheid.
• Maak een inlevingskaart.

 

De GGZ-Routekaart

Met de inspiratie die de deelnemers de ochtend hebben opgedaan, zijn ze in de middag als team aan de slag gegaan met hun vraagstuk. De GGZ-Routekaart helpt om de verschillende stappen te zetten die de deelnemers helpen het vraagstuk op te lossen. De deelnemers hebben per team een papieren routekaart gekregen die uit zeven stappen bestaat. In twee uur tijd doorlopen ze de route, om aan het einde van de middag tot een concreet plan van aanpak te komen.

 

De deelnemers zijn verdeeld over drie groepen die begeleid werden door een duo van bestuurders van het O&O fonds GGZ; een namens de werknemersorganisatie en een namens de werkgeversorganisatie.

 

Prijsuitreiking

Het bestuur heeft tijdens de werksessie met de routekaart meegedaan en meegeluisterd met de deelnemers. Het bestuur was tevens de jury om de uitwerking van de routekaarten op de vraagstukken van de ggz-deelnemers, de originaliteit van de aanpak en de concrete uitwerking te beoordelen. Hiervoor had het bestuur drie vouchers à 100 euro beschikbaar, die verzilverd kunnen worden voor vernieuwings- of implementatieondersteuning vanuit het O&O fonds GGZ. Uiteindelijk hebben vier ggz-organisaties een voucher gewonnen in plaats van drie. Dit waren: Emergis, GGZ Drenthe, Eleos en Dimence Groep. Een noemenswaardige vermelding kregen de deelnemers van Altrecht. De twee medewerkers van deze organisatie, een OR-lid en een P&O-adviseur, kenden elkaar bij aanvang van de dag nog niet. Gedurende de dag hebben ze samen opgetrokken en hebben ze voor hun organisatie een vraagstuk uitgewerkt met een voorstel om een ontmoetingsmarkt te organiseren voor en door medewerkers, samen met de cliënten en patiënten.

De beschrijvingen van de winnende voorstellen geven we hieronder weer.

 

Vitale medewerkers tot de eindstreep

Medewerkers die met plezier werken en met energie naar huis gaan, zodat ze duurzaam inzetbaar blijven, dat is onze droom! Wij streven naar medewerkers die werkzaam zijn in hun kracht, en continu vakmanschap ontwikkelen. In onze ideale wereld hebben en nemen medewerkers vanzelfsprekend regie over hun eigen ontwikkeling. Zij worden hierin door onze organisatie gefaciliteerd.

 

Wij willen niet zelf verzinnen hoe we deze droom kunnen verwezenlijken. In de stappen hier naartoe vinden we het belangrijk om de medewerkers volop te betrekken. Daarom willen we eerst met hen in gesprek om te kijken wat zij nodig hebben om duurzaam inzetbaar te zijn en te blijven. Dit past bij ons uitgangspunt ‘beleid maken we samen’. Daarna kunnen we ook daadwerkelijk met dit onderwerp aan de slag, waarbij we telkens met onze medewerkers in gesprek zullen zijn en blijven. Gedurende dit proces accepteren we dat er fouten mogen worden gemaakt. We nemen afscheid van dingen die niet goed zijn en durven kritisch naar onszelf te kijken.

 

De cliënt en de medewerker in zijn kracht

‘Hoe kunnen we vanuit een gezamenlijk belang vorm en inhoud geven aan een optimaal in-, door- en uitstroombeleid binnen de organisatie?’ Erwin Vleugel en Esther Ket, beiden lid van de ondernemingsraad, zijn met dit vraagstuk aan de gang gegaan. De afvaardiging vanuit de afdeling personeelszaken was helaas niet aanwezig. Het vraagstuk is aangevlogen vanuit het cliëntperspectief (‘zij hebben baat bij flexibele medewerkers’) en niet vanuit het organisatieperspectief (zij hebben voordeel aan flexibele inzet van medewerkers). Dit heeft geleid tot een plan waarin zowel de cliënt als de medewerker in zijn kracht wordt gezet, waardoor flexibele inzet meegedragen kan worden en kwaliteit van zorg omhooggaat. Veel essentiële onderdelen (de zogeheten tijgers uit de ggz-routekaart) zijn al aanwezig, zoals veel deskundig personeel, aantal verschillende locaties, 7×24-uursbereikbaarheid. Om dit in fasen te bereiken kan men ook al vrij snel vanuit cliënt-perspectief beginnen.

 

Eleos-run

De vraag die we meenamen naar de landelijke P&O en OR-dag van het O&O fonds GGZ luidde als volgt: ‘Gezondheidsmanagementbeleid, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid: hoe geven wij hier vorm aan binnen de organisatie? Hoe zetten we de medewerkers in hun regie, en hoe kan de organisatie faciliteren en sturen?’ Een hele mond vol. En dat niet alleen; wat verstaan we er eigenlijk onder? De eerste workshop was helpend om elkaar daarin te vinden. Al snel waren we het erover eens dat het ons te doen is om vitaliteit; vitale medewerkers. Spreuken als ‘voorkomen is beter dan genezen’ schoten over tafel en maakten dan we uitkwamen op onze behoefte om deze dag naar huis te gaan met een concreet voorstel om vitaliteit proactief en preventief te bewerkstelligen. En dat is ook gelukt. Volgens een route langs diverse workshops en geïnspireerd door het verhaal en de workshop van Mark Nijssen over overleven in een dynamische omgeving, bouwden we halverwege de middag aan ons concrete voorstel, te beginnen bij ‘wat wil de gebruiker als het gaat om vitaliteit, en hoe kan dat vorm krijgen?’ Is dat middels jobrotation, gezond roosteren, een Eleos-run, enzovoort. Een democratisch proces van ‘de meeste stemmen gelden’ gaf de doorslag, het werd de Eleos-run. Hoe fantastisch zou het zijn (onze droom) als minimaal 15 procent van onze medewerkers zou deelnemen aan de Eleos-run, startend bij onze meest noordoostelijke locatie in Groningen, en eindigend bij ons meest Zuidwestelijke locatie in Zeeland? Als zij lopend, fietsend, steppend, skeelerend, in de bezemwagen, als supporter, als verzorger dit in teamverband zouden doen? Ja zelfs met patiënten. Zou dat geen positieve invloed hebben op vitaliteit, op de zin om erbij te zijn, zin om bij Eleos te zijn. Het zou kunnen leiden tot een gevoel van trots voor onze club, en tot meer bewustheid over de Eleos-organisatie door het bezoeken van andere locaties en het ontmoeten van collega’s uit het hele land. Zou het geen teamspirit aanwakkeren, geen pluspunt zijn voor informeel overleg, geen zintuigen prikkelen, geen vitaliteit bewerkstelligen?! Zeker wel! En helemaal als we pr opzetten met behulp van een comité van aanbeveling en ambassadeurs; we weten ze te vinden! Het eerste overleg is inmiddels gepland: maandag 10 april dan gaan we verder op de ingeslagen route. Die GGZ-routekaart is zo gek nog niet. Je weet waar je heen wilt, met tussenstops en reisgezelschap. Wij vervolgen onze reis!

 

Werkplezier Lab

‘Ik ga fluitend naar mijn werk, ik lach veel, mijn cliënten zijn tevreden en ik heb weinig stress’.Hoe kunnen we ervoor zorgen dat alle medewerkers met plezier bij de Dimence Groep werken? Met die vraag zijn we aan de slag gegaan. We hebben een routekaart gemaakt voor een ‘werkplezierlaboratorium’. Een team krijgt een jaar lang de tijd om te experimenteren met wat zij nodig hebben om met meer plezier te werken. Met minimale kaders om de cliënt/medewerker veiligheid te garanderen. En voor de rest… Wij hebben er veel plezier aan beleefd en zijn er direct mee aan de slag gegaan in onze organisatie. Met een A4’tje in de hand waarop we ons idee hebben uitgewerkt gaan we nu eerst medestanders zoeken binnen en buiten de organisatie. De eerste enthousiaste reacties zijn binnen. Wordt vervolgd!

 

Evaluaties

De respons op het evaluatieformulier was ruim 60 procent. De deelnemers waren positief over de dag. Op een vijfpunt-schaal werden de verschillende elementen van de dag als volgt beoordeeld:

• de inhoud van de bijeenkomst: 4,3
• de presentatie van Mark Nijssen: 4,4
• het gebruik van de routekaart: 4,3
• de begeleiding van de routekaart: 4,1
• de toepasbaarheid: 4,1
• verhouding theorie-praktijk: 4,1
• de organisatie: 4,6
• de locatie: 4,3
• workshop: ‘Vakmanschap in een sector in beweging’: 4,0
• workshop: ‘Doelgroepenbeleid’: 4,0
• workshop: ‘Directe medezeggenschap’: 4,0
• workshop: ‘Een goed begin… is het halve werk’: 4,0
• workshop: ‘Alternatieve oplossingsmethoden’: 4,0

Over de opzet van de dag, waarbij de deelnemers zich als P&O- of OR-team moesten aanmelden, gaf men onder andere aan dat het ‘goed was om met elkaar als teams aan dit onderwerp te werken’, ‘heel goed en voedend’, ‘goed gezamenlijk initiatief’, ‘goed, confronterend’, ‘mooi, samen dit traject te mogen lopen’, ‘goede praktische opzet, verbinding!’ en ‘superleuk, verrast over de organisatie van deze dag qua inhoud en proces’.

 

Verslag bijeenkomst Aan de slag met werkplezier

Ruim 110 vertegenwoordigers uit de zorg gingen op woensdag 16 en vrijdag 18 november met elkaar in gesprek over werkstress en werkplezier.

De bijeenkomsten vonden plaats bij Dimence Groep in Deventer en GGZ Delfland in Delft. In vier uur tijd maakten de deelnemers op interactieve wijze kennis met instrumenten, methodes en praktijkvoorbeelden om werkstress aan te pakken en het werkplezier te vergroten.

Actief aan de slag

De interesse en het enthousiasme voor het thema van de middagen was groot en dat bleek al snel tijdens de start van de bijeenkomst in een ronde langs de deelnemers. De één wilde vooral meer leren over de mogelijkheden om stress op de werkvloer aan te pakken, de ander wilde graag opgedane ervaringen met anderen delen. Eén ding hadden de deelnemers gemeenschappelijk: allemaal willen ze actief aan de slag met werkstress en werkplezier binnen hun eigen organisatie en binnen de zorgbranche.

Aanpak van stressfactoren

Keynote-spreker van de bijeenkomsten was Jac Christis, lector arbeidsorganiatie en –productiviteit aan de Hanzehogeschool Groningen. Christis adviseert om de oorzaak van een hoge werkdruk en werkstress niet bij individuele personen te leggen, maar op zoek te gaan naar middelen om de werkdruk te meten waardoor de feitelijke oorzaak achterhaald kan worden. Het door Christis ontwikkelde werkdrukinstrument kan daarbij helpen.

In gesprek

Vervolgens werd het gesprek over werkstress en werkplezier verder gevoerd in twee decentrale ronde tafel-sessies. Deelnemers gingen in kleine groepjes zelf aan de slag, met bijvoorbeeld het werkdrukinstrument van Christis en de Koerskaart. Ook stonden praktijkvoorbeelden centraal, bijvoorbeeld het project ‘Werken met plezier én goed presteren’ van GGZ Friesland.

Focus op wat energie geeft

Aan het einde van de middag werd teruggekeken op de verzamelde kennis en ervaring. De middag leek niet lang genoeg om alle aspecten te kunnen behandelen; de workshops smaakten naar meer.

 

Een terugkerende constatering was dat het essentieel is om tijdens het werk regelmatiger stil te staan bij wat energie geeft in het werk om zo het werkplezier te vergroten. Aandacht voor werkstressfactoren in het werk én vergroting van wat energie geeft bij medewerkers komt daarin als oplossingen naar voren. Voor de bijeenkomst is een inspiratiesheet ontwikkeld. Dat vindt u in de bijlage.

Week van de Werkstress

De bijeenkomsten vonden plaats als onderdeel van de Week van de Werkstress, waaraan meer dan 160 bedrijven deelnamen dit jaar.

Verslag landelijke bijeenkomst ‘Doorgaan met duurzame inzetbaarheid in de ggz’

Op 12 februari 2015 vond in Hotel Mercure in Amersfoort de landelijke bijeenkomst over duurzame inzetbaarheid in de ggz plaats.

 

De bijeenkomst is goed bezocht door vertegenwoordigers vanuit diverse ggz-instellingen uit het hele land. Alle leden van GGZ Nederland zijn via diverse kanalen uitgenodigd (via de ledennieuwsbrief van GGZ Nederland, alle hoofden P&O zijn aangeschreven met de vraag of zij deze uitnodiging verder willen verspreiden in hun organisatie en de uitnodiging is geplaatst op www.ggz-connect.nl en www.werkenindeggz.nl).

 

Na de plenaire opening door Jeanette Daggelder, secretaris van het O&O-fonds GGZ, hebben vier pilotinstellingen een korte pitch van 2 á 3 minuten gegeven over de inhoud van de sessie die zij die middag zouden verzorgen. De instellingen hebben projecten uitgevoerd met als doel de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen. Na deze piches konden de deelnemers aan de bijeenkomst twee sessie kiezen waaraan zij wilden deelnemen. Daarna vonden parallel twee keer vier sessies van en uur plaats.

 

Het was een succesvolle bijeenkomst: tijdens de sessies zijn zinvolle discussies ontstaan, is veel kennis uitgewisseld over de inhoud en zijn ervaringen van de pilotprojecten gedeeld met andere instellingen.

 

Hieronder volgt een korte impressie van de verschillende sessies, PowerPoints of pdf van de gehouden presentaties kunt u daar downloaden. Indien u meer informatie wenst over de inhoud van de pilots of graag in contact wilt komen met de pilotinstellingen, neem dan gerust contact op met het O&O-fonds GGZ, info@oofggz.nl.

 

1. Slimmer roosteren

Pro Persona heeft in haar project ervaring opgedaan in twee pilots: Centraal Roosteren en Zelfroosteren, die samen het slimmer roosteren mogelijk maken. Met slimmer roosteren beoogt Pro Persona om de belangen van cliënten, medewerkers en organisaties in evenwicht te brengen. De zorg aan cliënten moet aansluiten op wat nodig is, de werkdruk moet beter verdeeld worden over de beschikbare medewerkers en de organisatie gaat efficiënter werken.

Pro Persona heeft in deze sessie toegelicht hoe zij aan de slag zijn gegaan met het centraal roosteren en het zelfroosteren, hoe de theorie is vertaald naar de verschillende onderdelen van de eigen organisatie, wat het verschil is tussen centraal en decentraal (zelf)roosteren en wat de succesfactoren, de knelpunten en de resultaten zijn.

2. Performance management

Om ervoor te zorgen dat medewerkers duurzaam inzetbaar blijven, is het onder meer van belang om aandacht te hebben voor de ontwikkeling van medewerkers, in lijn met de doelstellingen van de organisatie. GGz Centraal heeft in 2013 een nieuw performance managementsysteem ontwikkeld. Dit systeem ondersteunt de leidinggevende en de medewerker bij het bereiken van de gezamenlijke doelen. Een zorgvuldige uitvoering van performance management draagt bij aan het vergroten van duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers binnen de organisatie. De subsidie van ESF en het OOfGGZ stelt de organisatie in de gelegenheid dit systeem en de opbrengsten tot nu te testen in een pilot.

 

GGz Centraal heeft de lessen die zij uit deze pilot geleerd heeft gedeeld. Bijvoorbeeld hoe organisatiedoelen zijn vertaald naar teams en individuele medewerkers, hoe het juiste gesprek op gang is gebracht en wat de rol van de leidinggevenden daarbij is. Eén van de lessen is dat performance management het meeste kans van slagen heeft als het in alle lagen van de organisatie wordt doorgevoerd.

 

Het project werd samengevat met de metafoor van een estafette: Het loopt rond en het blijft rondlopen. Uiteindelijk werd het stokje ook letterlijk doorgegeven.

 

3. Empowerment van medewerkers

GGZ-instellingen moeten voortdurend innoveren, reageren en anticiperen op de ontwikkelingen binnen de sector. Dit vraagt een andere houding, kennis en vaardigheden van medewerkers. De pilot ‘Empowerment van medewerkers’ van Novadic Kentron, is gericht op het ondersteunen van deze gewenste en benodigde gedragsverandering. Empowerment wordt hierbij gezien als een vorm van zelfsturing, waarbij (de professionele autonomie van) de medewerker versterkt wordt. Leidinggevenden spelen een centrale rol in het traject en moeten hun medewerkers ruimte en vertrouwen geven, zodat deze medewerkers in staat worden gesteld om zelf meer verantwoordelijkheid te nemen.

 

Novadic Kentron heeft in deze sessie laten zien hoe zij aan het empoweren van medewerkers werken en welke factoren bepalend zijn geweest voor het succes van dit project. Daarbij is ook aan de orde gekomen in hoeverre team empowerment en persoonlijk empowerment met elkaar conflicteren.

 

Gebleken is het belang voor medewerkers dat vooraf duidelijk is wat de noodzaak is, dat men bewust moet zijn van het eigen handelen en dat bevlogenheid in alle lagen essentieel is. Verder is meten van belang om te weten hoe men ervoor staat en welke ontwikkelingen doorgevoerd moeten worden, om een team in zijn kracht te zetten. De scores zijn gebruikt om met elkaar in gesprek te gaan. Welk gedrag zie je en naar welk gedrag moet er worden toe gewerkt?

 

Het is de uitdaging dat iedereen uitgedaagd wordt, dat iedereen nuttig werk doet.

 

4. Werving en selectie met behulp van een positief weerbaarheidsprofiel

Verslavingszorg Noord Nederland (VNN), GGZ Breburg, Dr. Leo Kannerhuis en Dimence hebben een gezamenlijke pilot uitgevoerd, gericht op het verminderen van ongewenst verloop en langdurig psychisch verzuim. Hiertoe hebben zij onderzocht of het wervings- en selectieproces geprofessionaliseerd kan worden met behulp van een positief weerbaarheidsprofiel. De pilotresultaten geven inzicht in welke persoonlijkheidskenmerken (en vervolgens vertaald naar competenties) bijdragen aan de psychische weerbaarheid van medewerkers. Het positieve weerbaarheidsprofiel kan bestaande competentieprofielen verrijken en zo bijdragen aan een betere match tussen functie en medewerker.

 

De relevantie van gedrag in de praktijk is onderzocht, als succesvolle voorspeller van weerbaarheid.

 

De betrokken pilotinstellingen hebben tijdens de sessie getoond hoe het positieve weerbaarheidsprofiel tot stand is gekomen en hoe dit kan bijdragen aan een verbetering van het wervings- en selectieproces. En welke (soms verrassende) persoonlijkheidskenmerken bijdragen aan de psychische weerbaarheid van medewerkers.

 

Het ontstane profiel wordt gebruikt als spiegel voor de in dienst zijnde medewerkers en voor nieuwe medewerkers, eventueel in combinatie met het scholingsaanbod. Het is dus niet puur een selectie-instrument, het bevordert ook de dialoog over weerbaarheid en inzetbaarheid. De instellingen kunnen ermee de diepte in. Ook voor hogescholen kan het een interessant instrument zijn ten aanzien van het opleidingsprofiel.

 

Wel is gebleken dat er een duidelijk onderscheid gemaakt moet worden in competenties voor werken in de kliniek en ambulant, en dat de overstap van de klinische naar de ambulante setting vaak als lastig wordt ervaren. In de klinische setting heb je collega’s die je direct kunt aanspreken. Bij ambulant werken is dat minder het geval.