GGz Breburg ontwikkelt screeningsinstrument voor werkstress
Door onderzoek te doen naar hoe werkdruk wordt ervaren en de factoren die daarmee samenhangen, heeft GGz Breburg een screeningsinstrument voor werkstress ontwikkeld. Medewerkers kunnen met het instrument zelf bijdragen aan het verbeteren van werkprocessen en –omstandigheden. Het wetenschappelijk onderzoek is ingebed bij TRANZO/Tilburg University.
Het project leverde het volgende op:
- Een breed gedragen integraal plan van aanpak om werkdruk onder werknemers van GGz Breburg te verminderen.
- Een screeningsinstrument dat kan worden ingezet om in een vroegtijdige fase preventief onderscheid te maken tussen negatieve en positieve werkstress onder gezonde werknemers.
- Publicatie van de gevonden resultaten, waardoor collega-instellingen de bevindingen ook kunnen gebruiken.
Benieuwd naar welke factoren een rol spelen in de ervaren werkdruk en behoeften van de medewerkers van GGz Breburg? Of welke factoren volgens hun kenmerkend zijn voor kwaadaardige stress en factoren die kenmerkend zijn voor goedaardige stress op het werk? Lees hier het eindverslag.
Implementatieondersteuning
O&O-fonds GGZ vindt aandacht voor werkdruk belangrijk en vindt dat er zowel vanuit het perspectief van de medewerker als vanuit de organisatie gekeken moet worden naar beïnvloedingsfactoren. Dit project van GGz Breburg sluit daarbij aan. Daarom heeft O&O-fonds GGZ de ontwikkeling van het screeningsinstrument met de Implementatieondersteuning ondersteund.
Tool voor gezond roosteren wordt handig hulpmiddel: de ROOSTERBOOG
O&O-fonds GGZ is in eerste kwartaal van 2018 gestart met een onderzoek naar Gezond roosteren en belastende diensten. Op de locaties van een aantal ggz-organisaties is aan het onderzoek meegewerkt. Ook waren veel organisaties aanwezig op een bijeenkomst om een bijdrage te leveren aan het onderzoek.
De input van alle organisaties heeft geleid tot een instrument voor de berekening van de bruto-netto-bezetting op een afdeling. Het instrument is in deze fase nog vrij technisch van aard, maar wordt nu geschikt gemaakt voor de praktijk. Als dat gereed is, kan het gebruikt worden door ggz-professionals die voor het roosteren verantwoordelijk zijn en kunnen zij samen met medewerkers tot gezonde(re) roosters en diensten komen.
Roosterboog
In de berekening van de bruto-netto-bezetting op een afdeling wordt de ‘roosterboog’ gebruikt. Dit is een boog met vijf onderdelen die de roosteraar kan gebruiken om het rooster op te stellen. Van de vijf onderdelen ‘Regels’, ‘Belasting’, ‘Capaciteit’, ‘Bedrijfstijd’ en ‘Personeel’ worden de laatste drie onderdelen nu gebruikt om een praktisch hulpmiddel voor de ggz te maken. Door deze onderdelen langs te lopen, wordt de vraag beantwoord wat de medewerker zelf kan doen en wat de organisatie kan doen bij het maken van een gezond rooster.
Meer informatie over de roosterboog leest u in het artikel aan de rechterzijde van de pagina.
Om te bewaken dat het te ontwikkelen instrument goed aansluit bij de praktijk, blijven ggz-organisaties betrokken bij het doorontwikkelen van de technische tool naar een handig hulpmiddel voor de praktijk.
Via de website en de nieuwsbrief wordt u op de hoogte gehouden van de verdere ontwikkelingen en voortgang.
De succesfactoren van zelforganisatie
De ontwikkeling van zelforganisatie in de geestelijke gezondheidszorg is volop gaande. O&O-fonds GGZ wil organisaties handvatten geven om de overgang naar of het werken met zelforganisatie zo succesvol mogelijk te laten verlopen. Gesprekken met ggz-instellingen door onderzoeksbureau Leeuwendaal hebben een schat aan ervaringen, leerpunten en valkuilen opgeleverd. Allemaal direct afkomstig uit de praktijk. Die kennis is verwerkt tot een lijst met zes succesfactoren die het verschil kunnen maken voor organisaties die met zelforganisatie bezig zijn of gaan.
1. Verwacht geen blauwdruk, maar een proces
5. Schep duidelijkheid over staftaken
6. Weet wat het vertrekpunt is
Succesfactor 1
Verwacht geen blauwdruk, maar een proces
Er bestaat geen universele aanpak voor een succesvolle invoering van zelforganisatie. In de praktijk blijken vooraf bedachte implementatieplannen eerder belemmerend dan succesbepalend te zijn. Succesvol aan de slag met zelforganisatie vereist vooral een procesaanpak, geen projectaanpak.
Begin daarom altijd met de waarom-vraag. Beantwoord vervolgens de ‘hoe’, een stap die te vaak wordt overgeslagen. Er zijn antwoorden nodig op vragen als: Hoe willen we in de organisatie met elkaar omgaan? Hoe willen we cliënten helpen tegen zo min mogelijk kosten? Hoe gedragen we ons daarbij? En hoe zorgen we ervoor dat we met elkaar en van elkaar leren? Tot slot komt de ‘wat’ aan bod, waarbij er aandacht is voor de processen, rollen, taken en verantwoordelijkheden. Structure follows strategy.
Do: de waarom-, hoe- en wat-vragen beantwoorden
Don’t: werken volgens een projectaanpak
Terug naar overzicht
Succesfactor 2
Blijf bij de bedoeling
Voor medewerkers is zelforganisatie verbinding zoeken tussen zichzelf, het team en de organisatie. En dus het afstemmen van de teamdoelen op de organisatiedoelen. Daarom is een sterke organisatie-identiteit en een Raad van Bestuur als woordvoerder van de organisatiemissie een must.
Voordat een instelling aan zelforganisatie begint moet één heel belangrijke vraag worden gesteld: Waarom doen we dit? Eerst organisatiebreed, daarna op teamniveau. Het antwoord op die vraag – en dat moet niet ‘bezuinigen’ zijn, want zelforganisatie kost vaker geld dan dat het het oplevert – bepaalt de koers en het succes. Teams die zelf antwoord hebben gegeven op die vraag blijken in de praktijk beter te kunnen werken volgens de principes van zelforganisatie.
Vervolgens is het van het belang dat de Raad van Bestuur achter zelforganisatie staat en blijft staan. Juist ook bij het uitblijven van succes, want snel veranderen van plan kan funest zijn. Ook moet er aandacht zijn voor de mate waarin zelforganisatie wordt georganiseerd of vormgegeven. Een organisatie die veel (centrale) verantwoordelijkheden (bijvoorbeeld ook staftaken) bij de teams neerlegt, loopt het risico dat de organisatie verandert in een verzameling van losse eilandjes zonder een gezamenlijke organisatie-identiteit en zonder centrale verbindingen op organisatieniveau.
Do: vasthouden aan een doordacht plan met visie
Don’t: te veel stafverantwoordelijkheden naar de teams schuiven
Terug naar overzicht
Succesfactor 3
Geef leiderschap een rol
Het lijkt paradoxaal, maar juist bij zelforganisatie is – vooral in de beginfase – goed leiderschap cruciaal. Snel snijden in managementlagen leidt in de praktijk vaak tot belemmeringen. Teams moeten leren om zelforganiserend te zijn, daarbij is een leidinggevende met wie het team kan sparren onmisbaar. Maar dat vraagt wel om een nieuw soort leiderschap: meer coachend.
Sec een teamcoach aanstellen als vervanging van de teamleider komt vaak niet goed uit de verf. In de praktijk verandert de coach in korte tijd alsnog in een informele teamleider. Externe teamcoaching om teams naar zelforganisatie te begeleiden kan wel nuttig zijn als er een goede balans is tussen de coach en leidinggevende – en dus een goede balans tussen vertrouwen en invloed in de lijn.
Do: coachend leiderschap om teams te begeleiden naar zelfsturing
Don’t: snel snijden in managementlagen
Terug naar overzicht
Succesfactor 4
Voer een continue dialoog
Een voortdurende dialoog over zelforganisatie is de sleutel tot succes. Blijf in alle lagen in de organisatie in gesprek over wat wel en niet werkt en wees duidelijk over onzekerheden.
Hou daarbij het behalen van organisatiedoelen altijd in beeld. Te veel focus op zelforganisatie an sich is een valkuil. Daarmee wordt zelforganisatie een project, een programma, een doel op zich. Terwijl het juist een werkwijze is om de organisatiedoelen te behalen – denk weer aan de waarom-vraag.
Do: in gesprek blijven over wat wel en niet werkt
Don’t: van zelforganisatie een project maken
Terug naar overzicht
Succesfactor 5
Schep duidelijkheid over staftaken
Het organiseren van ondersteunende (staf)processen vraagt om aandacht. Vaak speelt de vraag welke rol een ondersteunende afdeling nog heeft als teams zelf verantwoordelijk worden voor bijvoorbeeld HR, financiën en communicatie.
Vanuit het primair proces bekeken is het niet logisch om zorg- en staftaken of ondersteunende processen samen te voegen. Als het doel van zelforganisatie is om betere zorg te leveren, dan kunnen zorgteams beter niet worden belast met extra staftaken of ondersteunende processen waarvoor de medewerkers niet zijn aangenomen, waar ze weinig verstand van hebben, waar ze geen energie van krijgen en die afleiden van de zorg – zo blijkt uit praktijkervaringen.
Een dialoog tussen het primair proces en de ondersteunende en stafafdelingen over de verdeling van staftaken zorgt voor wederzijds begrip en kan helpen om helderheid over rollen, taken en verantwoordelijkheden te krijgen.
Do: praten over verdeling van taken
Don’t: verantwoordelijkheden voor staftaken bij teams neerleggen
Terug naar overzicht
Succesfactor 6
Weet wat het vertrekpunt is
De werkcultuur, -context en -geschiedenis van een team hebben invloed op het succes van zelforganisatie. De overgang van ambulante teams naar een zelforganiserende werkwijze verloopt vaak soepeler dan bij intramurale teams. De reden: het vertrekpunt is anders. De werkwijze van ambulante teams ligt al dichter bij zelforganisatie.
Er is dus aandacht nodig voor waar teams vandaan komen. Omdat dat per team kan verschillen, is er ook per team een aanpak op maat nodig. Door te kijken naar hoe het werk is ingericht, welke processen worden gevolgd, wat de werkcultuur is, welke normen en waarden heersen, wat de geschiedenis is en welk soort leiderschap het team gewend is ontstaat pas een volledig beeld van de mogelijkheden tot verandering.
Do: de werkcultuur, -context en -geschiedenis per team in kaart brengen
Don’t: één aanpak toepassen voor alle teams
Terug naar overzicht
Zorgportfolio: inzicht in persoonlijke ontwikkeling
Het is belangrijk dat verpleegkundigen en verzorgenden zich continu ontwikkelen en hun deskundigheidsbevordering goed kunnen bijhouden. Daarom heeft O&O fonds GGZ bijgedragen aan een gratis digitaal zorgportfolio.
Door werkervaring, gevolgde opleidingen, cursussen en overige kennis en vaardigheden te beschrijven, krijgen zorgprofessionals inzicht in hun ontwikkeling.
Het volledig digitale en goed beveiligde zorgportfolio kan bijvoorbeeld worden gebruikt voor het voorbereiden van functionerings- en beoordelingsgesprekken en om na te denken over de toekomst. Medewerkers kunnen het portfolio ook gebruiken voor herregistratie in het BIG-register. Met de ingebouwde rekenmodule is eenvoudig te berekenen of aan de ervaringseis voor herregistratie wordt voldaan.
Dit project is inmiddels afgerond.
Competentiemanagement in de ggz
Een breed samengestelde projectgroep heeft een ggz-competentiewoordenboek en ggz-rolprofielen ontwikkeld. De projectgroep bestond uit P&O’ers van diverse ggz-instellingen die (willen) werken aan competentiemanagement, een vertegenwoordiger van de vakbonden, een vertegenwoordiger van GGZ Nederland en een projectleider.
Als basis dienden de competentietaal en de rolprofielen die in samenwerking met PiCompany bij Lentis (voorheen GGZ Groningen) zijn ontwikkeld. Er was speciale aandacht voor employability, levensfasebewust personeelsbeleid, intercultureel personeelsbeleid en algehele modernisering van HR-instrumenten. PiCompany ondersteunde de projectgroep bij het ontwikkelen van het woordenboek en de profielen en bij de voorbereiding van de implementatie van competentiemanagement (implementatietraject, procedures). Schouten en Nelissen werd met name ingezet op de ondersteunende instrumenten, zoals het geven van trainingen.
Resultaat van het project
Besparing van tijd en geld. Het woordenboek en de rolprofielen, het implementatietraject en de procedures zijn bruikbaar voor alle ggz-instellingen. Dat levert tijdbesparing op voor de afzonderlijke instellingen die competentiemanagement willen invoeren. Het mantelcontract dat het OOfGGZ heeft afgesloten met PiCompany biedt financiële voordelen voor de instellingen. GGZ Nederland heeft een brochure uitgegeven over dit onderwerp. Instellingen bepalen zelf of, wanneer en met welk bureau zij aan de slag willen. Bij invoering van competentiemanagement gelden dezelfde medezeggenschapsregels als die van toepassing zijn bij de invoering van andere personeelsinstrumenten.
Ggz-instellingen (management en OR-leden) kunnen het ggz-competentiemateriaal opvragen bij werkgeversservice@ggznederland.nl of bij Rodney Piloo, r.piloo@picompany.nl, 06 1192 3608.
Doel
Invoering van competentiemanagement in ggz-instellingen faciliteren door eenduidige ggz-competentietaal en -rolprofielen te ontwikkelen.
Projectperiode
Afgerond
Uitvoerder
Projectgroep Competentiemanagement, ondersteund door PiCompany.
Loopbaanverkenner
De loopbaanverkenner biedt inzicht in loopbaanmogelijkheden van medewerkers. Het instrument is ontwikkeld door Matchcare (ondersteuning bij loopbaanontwikkeling) en Picompany (ontwikkeling en onderhoud van meetinstrumenten en onder meer gespecialiseerd in competentieontwikkeling). Met de loopbaanverkenner kan een medewerker bewuster en op basis van zijn competenties te weten komen welke beroepen en vacatures bij hem of haar passen.
Werkgevers kunnen de loopbaanverkenner aan medewerkers aanbieden. Zij faciliteren daarmee hun medewerkers om duurzaam inzetbaar te blijven, aangezien met dit instrument de mobiliteitsmogelijkheden van medewerkers vergroot worden. Medewerkers die met de verkenner aan de slag gaan, nemen zelf de regie over hun loopbaan en persoonlijke ontwikkeling, en werken daarmee aan hun duurzame inzetbaarheid.
Inzicht in (on)mogelijkheden
In het eerste jaar hebben zeven ggz-instellingen (VNN, Leo Kannerhuis, Rivierduinen, Kwintes, Parnassia, RIBW MiddenBrabant en GGZ Friesland) pilots uitgevoerd met de loopbaanverkenner. Het specifieke van de loopbaanverkenner is dat het bestaande vacatures zoekt bij de competenties van medewerkers. Uit de evaluatie van betrokkenen kan geconcludeerd worden dat de loopbaanverkenner een van de instrumenten is die ingezet kan worden voor medewerkers die meer zicht willen krijgen op hun competenties en de functies/vacatures die daarbij horen. De loopbaanverkenner geeft mensen meer inzicht in hun (on)mogelijkheden, mits de test en de resultaten goed door medewerker en loopbaanadviseur worden besproken.
Via Matchcare en Picompany
Matchcare heeft de loopbaanverkenner ondergebracht in twee arrangementen binnen het Sectorplan Zorg, aangezien zij daar ook uitvoerder is. Matchcare blijft dus binnen de voorwaarden van het sectorplan de mogelijkheid bieden voor toepassing van een loopbaanverkenner. PiCompany heeft haar careerscan uitgebreid met een eigen loopbaanverkenner/arbeidsmarktmodule.
ESF-projecten Duurzame Inzetbaarheid
Afgelopen jaren zijn binnen de ggz verschillende pilotprojecten uitgevoerd om duurzame inzetbaarheid te vergroten. Die projecten werden mede gefinancierd met ESF-subsidie.
Download hiernaast de presentaties en publicaties van deze projecten.
Levensfasebudget
Op een goede en gezonde wijze werken en kunnen blijven werken tot aan het pensioen. Dat is voor partijen die aan de cao-tafel zitten de betekenis van duurzame inzetbaarheid. Met het Levensfasebudget (LFB) hebben medewerkers en werkgevers een instrument waarmee de balans tussen werk en privé kan worden ondersteund. Maar hoe is LFB te gebruiken als medewerker, als HRM’er, als leidinggevende of als ondernemingsraad? O&O fonds GGZ heeft een aantal hulpmiddelen die daar zicht op geven.
Arbocatalogus ggz
We willen dat de ggz een aantrekkelijke branche is om in te werken. Dat betekent dat medewerkers hun werk moeten kunnen uitvoeren in een zo veilig en prettige mogelijke omgeving onder goede omstandigheden.
In de arbocatalogus ggz zijn de belangrijkste arborisico’s voor het werken in onze branche beschreven. De risico’s zijn verdeeld in verschillende thema’s en bij ieder thema worden tips gegeven die bijdragen aan veiliger en prettiger werken en daarmee helpen om verzuim van medewerkers te voorkomen.
O&O-fonds GGZ werkt momenteel aan een nieuwe arbocatalogus die in 2018 zal worden gepubliceerd.
Handreiking Cultuursensitiviteit
Het O&O-fonds GGZ heeft een inspirerende handreiking laten ontwikkelen, vooral bedoeld voor direct leidinggevenden en hun teamleden die in een divers samengesteld team werken.
Over het belang van cultuursensitiviteit zijn ggz-organisaties het eens. Zowel medewerkers als cliënten zijn erbij gebaat. Maar hoe kun je ermee aan de slag gaan in je organisatie? De handreiking Cultuursensitiviteit op de werkvloer biedt een concreet stappenplan om daar aan te werken.